話說“好的越好、差的越差、強的越強、弱的越弱”，取自圣經馬太福音的這句話似乎倒是目前中國家紡行業的最真實寫照。在群雄逐鹿的競爭大背景下，家紡企業的生態環境可以用六個字來概括--大行業、小企業，行業洗牌一觸即發。
　　
　　在如此殘酷的市場氛圍下，大多數中小型家紡企業追逐一飛沖天的跳躍式成長，而從以往的發展經驗來看，中國很多行業的確都奇妙地凸顯了“彈簧戰”的特征。大家最關注的羅萊在未來兩年又會再次幸運地踩上彈簧：上海浦東設立的中國第一家迪斯尼主題樂園將于2014年開業，“中國第一家”的積聚效應到底有多大也許兩年后才知道，而羅萊早在很多年前就已經代理了迪斯尼品牌家紡，這就是戰略家的遠見。所以你必須踩上屬于你的那根彈簧，才能勝利實現品牌跳躍，跳出企業未來的精彩與輝煌。
　　
　　家紡行業以往的幾十年，無規則競爭下的粗放型增長已經疲憊不堪地走到了終點，接下來理所當然將走上高標準的低增長，行業將越來越規范，游戲規則不斷被刷新，而在這種臨界點上如何破解家紡品牌跳躍式發展的密碼，我們依然大有可為。
　　
　　密碼一：精準定位的魅力
　　
　　按照STP模型，作為定位的第一步，市場細分就好比在直徑一米的地方挖一口百米深的井。問題是不管百米還是兩百米深，假設挖出來的水量是一樣的，又或者這點水根本不夠大家一塊喝，那就糟糕了。比方說行業里有一些主打功能性記憶綿的品牌，這些產品本身的市場空間相對狹小，必須尋找互補產品達成戰略聯盟才能更好地生存，前一陣子夢百合記憶綿與雁皇羽絨家紡的牽手就是一例。
　　
　　定位在中國也早就不是“一招鮮”的東西了，可玩得好的企業卻偏偏靠這招能“吃遍天”。我曾經有幸在中國服裝行業從業七年，也曾親歷了柒牌男裝中式立領西服從定位到推廣的全過程，中國的男裝行業基本上是產品引領型品牌，提到西服，消費者會自然聯想到報喜鳥;提到夾克，消費者比較偏向于七匹狼;提到西褲，毫無疑問是九牧王;提到羽絨服，那一定是波司登。沒有哪一個品牌是全能王，我們正是發現了傳統立領西服細分市場的空白點，并迅速占位，從而實現了柒牌品牌的快速崛起。
　　
　　目前家紡品牌里不乏定位相對巧妙的：富安娜的藝術家紡、南方寢飾的喜慶文化、多喜愛的時尚路線等，可是做細分市場的絲綢家紡領域便乏善可陳了，定位上幾乎沒有任何個性。我們把眼光放遠一點，提到紅酒，大家一定想到法國波爾多，可是這個世界上最好的紅酒并不一定都產自波爾多，這就是產地定位的魅力。在國內，蒙牛這幾年沒以前牛了，但曾經的它也是產地定位的實踐者，蒙牛在早期明確提出過“來自大草原”這樣的定位。同樣的道理：在中國老百姓的固有認知里，好絲綢產自蘇杭!很多絲綢家紡品牌事實上的確都來自蘇州、杭州、嘉興、湖州，但面對這一產地定位的獨占性資源，江浙的絲綢家紡品牌卻集體失語、視而不見繼而輕易拋棄了。當然如果說僅僅知道產地定位，但不擅長對產地定位背后的品牌戰略進行層層推進的演繹，那產地定位終究也只是一個沒有用的概念。
　　
　　相反的，一些絲綢家紡品牌并非來自以上產區，其實一樣可以洋洋灑灑地從當地的地理、人文、環境、氣候、蠶農等角度切入，提煉出諸如“來自中國獨一無二的蠶絲產區”這樣的定位，當然這個“獨一無二”必須要有故事來支撐，有了故事接下來再做品牌定位自然就水到渠成了。就好比宗教并不靠高談闊論，靠的是一連串令人感動的傳奇故事，卻讓人付出了一生的虔誠。
　　
　　密碼二：渠道變革
　　
　　同一個行業，蛋糕就是這么大，誰要分得多，除了要有一把好刀，還要操刀人的刀法好。好刀就是好的產品，刀法就是渠道布局，兩者缺一不可。在“渠道為王”的思想指引下，大量企業采用人海戰術，可出來的結果卻讓人啼笑皆非。事實上要釣到魚，就得像魚兒那樣思考，家紡行業的“圈地運動”真的到了該冷靜思考的時候了，繼續利用市場規則尚不健全而進行無序的競爭終將付出慘烈的代價，換位思考才能圈住加盟商的腦，不致發生同床異夢才是渠道運作的關鍵。
　　
　　變革一：從“圈地運動”到“圈腦運動”
　　
　　從目前幾個一線家紡品牌的市場格局來看，羅萊的強勢區域是華東、東北等，富安娜的強勢區域是華南、西南，夢潔的強勢區域基本在華中，水星的強勢區域主要在長江以北的三線市場。
　　
　　那問題來了，作為二、三線品牌如何進入這些一線品牌的強勢區域，比方說凱盛如何進入夢潔的大本營湖南?凱盛進湖南面臨的首要難題是：湖南的家紡加盟商大多和夢潔有著盤根錯節的淵源關系，讓他們主動加盟凱盛的可能性微乎其微，甚至還會遭到夢潔公司及加盟商的集體圍剿，所以常規思維就是完全避開。其實不然，重賞之下必有勇夫，凱盛可以從自己的強勢區域里調配一批加盟商來湖南發展，然后對這批子弟兵進行真正意義上的深度幫扶，最終取得突破性成功也不是完全的癡人說夢。
　　
　　“圈腦運動”的另一種有效方法就是植入前置式服務，比方說成立加盟商學院，商學院的真正作用其實是“創業孵化器”，就是對所有想加盟自己品牌的加盟商進行正規的加盟前系統培訓，而不是傳統的加盟后再培訓，并且培訓費用由企業全額承擔，這批經過培訓的專屬加盟商對未來的市場將產生強大的推動力，從而也基本避免了“今年開店、明年關店”的反復折騰、原地踏步的招商怪圈。
　　
　　變革二：實體店與網絡店的超級整合
　　
　　2010年11月11日，博洋的淘寶旗艦店一天實現2000多萬的業績，2011年，博洋再次延續驚艷表現，光上半年電商銷售就超過5300萬，而下半年的光棍節，更是創下家紡網上銷售一天突破4000萬的記錄。這樣的數據足以讓博洋人津津樂道，似乎也讓更多的同行看到了家紡電商的黃金時代，各大家紡品牌緊跟博洋這匹黑馬，絡繹不絕地在天貓上開出了旗艦店或者自己的網上商城，一時間家紡網絡銷售成井噴之勢，可大量企業由于產品開發未能及時調整或線上線下價格不一致等問題，網絡銷售嚴重損害加盟商實體店的利益，導致怨聲載道。
　　
　　現在假設有這么一個消費者：他在天貓上看中了某家紡旗艦店的某款產品，通過天貓購買可能需要幾天時間，然后他直接去了當地的實體店，可是卻被告知加盟商不銷售網上旗艦店的產品，那么這個家紡品牌應該有什么樣的作為去應對消費者的困惑?
　　
　　目前傳統的做法是用相似的產品、不同的品牌或同樣的品牌、不同的型號來進行實體店與網絡店之間的區隔，但我們大可以進行一些很自然的聯想：企業首先擁有直營店并開設網絡旗艦店后，可以考慮讓所有加盟商同步擁有實體加盟店、網絡加盟店兩種形態的店鋪，兩者一樣授權，之后每個實體店都配備一個平板電腦，終端導購員在推薦店鋪實物的同時，可以通過平板電腦同步推薦網店產品，消費者在各地實體店既可以消費實體產品也可以消費網絡產品，如果消費網絡產品，理論上各地價格是完全一樣的。讓所有實體店、網絡店形成有效互動，這樣就把品牌直營店、品牌加盟店、網上旗艦店、網上加盟店、線上線下產品、價格體系、實體渠道、虛擬渠道進行了一場超級整合、超級鏈接。
　　
　　所以，網絡店鋪不應該是傳統實體店鋪對立的銷售渠道，也不是傳統渠道的簡單加法，而應該是對傳統渠道產生乘法效應的改造與提升，從而創造虛實協同作業的矩陣式業績模式。