在過(guò)去的十年里，零售商品牌得以迅速發(fā)展，但也導(dǎo)致它們有了趨同的競(jìng)爭(zhēng)力。現(xiàn)在，零售商品牌和國(guó)際品牌開(kāi)始交戰(zhàn)，為了爭(zhēng)奪同一群消費(fèi)者口袋里的錢。這聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)矛盾，但是盡管競(jìng)爭(zhēng)激烈，兩者在未來(lái)能否良性發(fā)展，不僅取決于它們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域如何界定、形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，還取決于它們?nèi)绾喂芾砗秒p方的戰(zhàn)略合作關(guān)系。　　

　　在重疊的市場(chǎng)上短兵相接

　　在21世紀(jì)初期，零售商品牌帶來(lái)了零售行業(yè)的第二波高潮，為之前許多未知的領(lǐng)域提供了絕妙的發(fā)展機(jī)會(huì)。從2005年到2009年，零售行業(yè)的銷售額年均增長(zhǎng)率為0.5%。當(dāng)時(shí)零售商品牌成為經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期實(shí)用、實(shí)惠消費(fèi)的標(biāo)志品牌。但是從2010年開(kāi)始，由于經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，市場(chǎng)出現(xiàn)了新的情況。到了2011年，零售商不得不重新考慮自己的品牌組合戰(zhàn)略，以便讓自己保持競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)槿缃裣�費(fèi)者在考慮選擇某個(gè)品牌時(shí)，不僅考慮品牌價(jià)值，同時(shí)比較品牌獨(dú)特的個(gè)性、可識(shí)別的標(biāo)志以及是否有某些方面的實(shí)用性。

　　雖然就美國(guó)市場(chǎng)而言，零售商品牌的增長(zhǎng)與日俱增，其增長(zhǎng)速度幾乎是國(guó)際品牌的兩倍。但經(jīng)濟(jì)形勢(shì)緩和后，市場(chǎng)的非理性繁榮開(kāi)始趨于理性。之前，雄心勃勃的零售商品牌穿著華麗的外衣，把市場(chǎng)粉飾成繁榮盛世。此后，它們的真實(shí)情況暴露出來(lái)。零售商很快就明白了，漂亮的貨架和川流不息的人流并不能抵消哪怕一小部分營(yíng)銷預(yù)算，自己難以完成銷售目標(biāo)。

　　事實(shí)上，在逐漸復(fù)蘇的市場(chǎng)上，國(guó)際品牌正開(kāi)始收復(fù)之前喪失的一部分市場(chǎng)份額，這就意味著零售商品牌如果想表明自己有令人信服的價(jià)值，仍有很長(zhǎng)的一段路要走。與此同時(shí)，大多數(shù)零售商品牌，即使是定位于較高價(jià)位的品牌，都缺乏令人信服、可靠的品牌主張，無(wú)法與歷史文化深厚的國(guó)際品牌抗衡，因?yàn)閲?guó)際品牌一直在努力贏取客戶的心智，強(qiáng)化自己品牌獨(dú)特的意義以確保自己擁有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　隨著經(jīng)濟(jì)衰退期結(jié)束，消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣和對(duì)品牌消費(fèi)的態(tài)度正在發(fā)生改變。而這種轉(zhuǎn)變給零售商和國(guó)際企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)造成了沖擊，因?yàn)樗鼣U(kuò)大了兩者之間必須短兵相接的市場(chǎng)重疊領(lǐng)域。　　

　　國(guó)際品牌反擊

　　在美國(guó)，消費(fèi)者正在逐漸接受零售商品牌，但是接受的程度遠(yuǎn)不及歐洲消費(fèi)者。英國(guó)最大的零售商品牌特易購(gòu)（Tesco）和瑪莎百貨（Marks&Spencer）依靠“多品牌組合”（Branded House）優(yōu)勢(shì)極大地提高了自己的效率，推出了一系列護(hù)膚和有機(jī)食品品牌。

　　一些有雄心壯志的零售商，譬如塔吉特（Target）、食品全食超市（Whole Foods）和西夫韋（Safeway）已經(jīng)成為市場(chǎng)領(lǐng)先者，因?yàn)樗鼈儗?shí)施了階梯性差異、跨產(chǎn)品目錄的多品牌組合戰(zhàn)略，推出了溢價(jià)超市品牌“阿徹農(nóng)場(chǎng)”（Archer Farms）、“365每日超值”（365 Everyday Value）和“正確飲食”（Eating Right），這些品牌吸引了越來(lái)越注重生活方式的消費(fèi)者，滿足消費(fèi)者尚未被滿足的需求。對(duì)于零售商而言最重要的一點(diǎn)是，要持續(xù)、密切觀察市場(chǎng)，填補(bǔ)國(guó)際品牌由于創(chuàng)新不足留下的市場(chǎng)空白。

　　特易購(gòu)：該零售商的目錄商品中超過(guò)70%是自有品牌商品，包括所謂的好產(chǎn)品（Good）、更好的產(chǎn)品（Better）和最佳產(chǎn)品（Best）自有品牌組合。它的銷售額高出行業(yè)平均水平50%，這讓它能夠獲取更多的利潤(rùn)。

　　食品全食超市：該零售商提供階梯性差異化的自有品牌產(chǎn)品，包括推出健康食品“365每日超值”和“265每日超值有機(jī)食品”（265Organic Everyday Value）產(chǎn)品線，以及“全食食品”系列—提供精致的手工食品或小批量的特色食品。

　　它銷售帶有自有品牌標(biāo)識(shí)的各種目錄產(chǎn)品，從冷凍食品、營(yíng)養(yǎng)品到洗發(fā)水、零食等。

　　西夫韋：該零售商擁有注重生活方式的自有品牌“O有機(jī)食品”（O Organics）和“正確飲食”，它們已經(jīng)成為同類目錄商品品牌中銷售力最強(qiáng)勁的品牌，甚至通過(guò)其他零售渠道銷售。

　　在歐洲市場(chǎng)，由于零售商品牌擁有很高的市場(chǎng)滲透率，因此國(guó)際品牌開(kāi)始反擊，在研發(fā)上投入巨資，以便依靠創(chuàng)新確保自己的競(jìng)爭(zhēng)力。而美國(guó)的國(guó)際品牌也必須采用這種方式保持自己的領(lǐng)先地位。　

　　對(duì)于國(guó)際品牌而言，只要能充分利用自己的研發(fā)優(yōu)勢(shì)推出新產(chǎn)品，就可以將零售商創(chuàng)建自有品牌的機(jī)會(huì)最小化，并減輕對(duì)零售商的依賴程度。在創(chuàng)造、滿足消費(fèi)者需求上，國(guó)際品牌必須比零售商做得更出色，要了解消費(fèi)者的購(gòu)買動(dòng)機(jī)和購(gòu)買行為習(xí)慣，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)空白，提出令人信服的品牌主張以滿足未被滿足的需求。最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是，創(chuàng)新工作不能犯低級(jí)錯(cuò)誤，而且創(chuàng)新力度必須很大，必須以前所未有的速度開(kāi)展工作，讓零售商無(wú)法模仿，至少是難以模仿。

　　寶潔（Procter&Gamble）：寶潔借用玉蘭油（Olay）品牌資產(chǎn)，為洗碗肥皂Dawn提出了一個(gè)獨(dú)特的品牌主張，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品差異化，得以和細(xì)分市場(chǎng)上的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。雖然洗碗肥皂品牌都宣稱自己的產(chǎn)品“呵護(hù)雙手”（Gentle on Hands），然而Dawn借用玉蘭油的品牌效應(yīng)，為產(chǎn)品贏得了可信度，讓自己的產(chǎn)品在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

　　Swanson：該罐頭品牌采用可開(kāi)合的容器包裝食品，取代之前的罐頭包裝，讓消費(fèi)者食用時(shí)更加方便，同時(shí)更方便保存吃剩余的食品，減少浪費(fèi)。雖然這種包裝看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但事實(shí)證明，消費(fèi)者樂(lè)意為這種新包裝支付更多的費(fèi)用。

　　McCormick：該食品調(diào)味品牌傳達(dá)的信息是：如果有合適的工具，不需要太多的幫助，家庭廚師的烹飪水平可以媲美美食家大廚。它投入資金改進(jìn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，為自己的產(chǎn)品裝上調(diào)味品研磨裝置。而零售商很難對(duì)自己的自有品牌進(jìn)行類似的創(chuàng)新，由于規(guī)模較小，他們無(wú)法通過(guò)規(guī)模效益獲取更多的收益。　　

　　零售商品牌延伸

　　雖然對(duì)于食品或其他一般商品，消費(fèi)者比較容易接受零售商品牌，但如果零售商以自有品牌的方式涉足高級(jí)產(chǎn)品，譬如高級(jí)護(hù)膚品，那么消費(fèi)者比較難以接受。

　　沃爾瑪（Walmart）：2010年10月，沃爾瑪停止開(kāi)展Project Impact活動(dòng)，此項(xiàng)活動(dòng)開(kāi)展了將近兩年，目的是拓展自有品牌的品類，壓縮國(guó)際品牌單一貨品的比例。2009年，由于高估了自有品牌的實(shí)力，沃爾瑪對(duì)自有品牌Great Value進(jìn)行延伸，推出幾個(gè)系列的自有品牌，采用新的包裝和廣告標(biāo)識(shí)，在自己的商店中，替代知名的國(guó)際品牌產(chǎn)品。Project Impact活動(dòng)開(kāi)展后，未能為沃爾瑪帶來(lái)預(yù)期的銷售額，它不得不限制自有品牌產(chǎn)品，以便留住消費(fèi)者。其中重要的原因，是沃爾瑪違背了自己的品牌承諾，即沃爾瑪是為消費(fèi)者提供低價(jià)位商品的品牌。　　

　　沉浸式消費(fèi)體驗(yàn)

　　為了實(shí)現(xiàn)更大的差異化，有進(jìn)取心的零售商必須對(duì)關(guān)系母品牌建設(shè)的品牌開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行投資，關(guān)注商店環(huán)境設(shè)計(jì)、過(guò)道促銷、優(yōu)惠券組合、商品捆綁銷售，而相關(guān)的專家調(diào)研和市場(chǎng)情報(bào)也可以幫助零售商推出更多引人注目的產(chǎn)品，并與顧客建立長(zhǎng)久的關(guān)系。

　　CVS：該化妝品零售商品牌的保健和美容品牌組合包括一系列溢價(jià)產(chǎn)品，譬如抗衰老的礦物質(zhì)化妝品、高級(jí)肌膚專業(yè)護(hù)理等。此舉幫助它打開(kāi)了市場(chǎng)，其市場(chǎng)業(yè)績(jī)與一些領(lǐng)先的國(guó)際化妝品品牌歐萊雅（L''Oreal）、愛(ài)微諾（Aveeno）不相上下。2008年11月，它推出Beauty 360，這是一個(gè)具有革新創(chuàng)意的高檔零售商品牌。

國(guó)際品牌必須專注于為自己的品牌灌輸一種真正有創(chuàng)新意義的文化，讓自己的品牌實(shí)現(xiàn)更大的差異化，保持競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)際品牌應(yīng)該更好地利用自己的品牌地位和廣闊的關(guān)系網(wǎng)，更好地傾聽(tīng)客戶的意見(jiàn)，了解他們的需求。通過(guò)開(kāi)放、創(chuàng)新的流程，國(guó)際品牌能夠更快地辨別市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，洞察市場(chǎng)變化，最終成為更強(qiáng)大的品牌。

　　寶潔：2011年，寶潔加大了產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，將營(yíng)銷預(yù)算的30%用于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，這項(xiàng)大規(guī)模的創(chuàng)新工作是通過(guò)其合作、開(kāi)放的項(xiàng)目“聯(lián)接+開(kāi)發(fā)”（Connect+Develop）開(kāi)展的。“聯(lián)接+開(kāi)發(fā)”項(xiàng)目從2001年起開(kāi)始執(zhí)行，十年后的今天，寶潔50%的創(chuàng)新來(lái)自于外部合作。

　　因此，那些缺乏顧客忠誠(chéng)度、信譽(yù)度和資源的零售商必須讓自有品牌給消費(fèi)者帶來(lái)與國(guó)際品牌相似的沉浸式消費(fèi)體驗(yàn)。　　

　　合作的力量

　　零售商品牌和國(guó)際品牌必須做出兼顧價(jià)值和帶給消費(fèi)者興奮點(diǎn)的品牌承諾，才能贏得消費(fèi)者。未來(lái)，這兩種品牌的成功與否取決于它們?nèi)绾翁嵘�自己的能力，以及它們合作的能力。與國(guó)際品牌建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，將有助于零售商將自己的資源聚焦于核心戰(zhàn)略產(chǎn)品目錄，改進(jìn)店內(nèi)的購(gòu)物體驗(yàn)并為購(gòu)物者提供整體性的解決方案。而國(guó)際品牌依靠零售商，可以更好地了解購(gòu)物者需求，改進(jìn)產(chǎn)品，專注于滿足消費(fèi)者需求，讓自己的產(chǎn)品和品牌在相關(guān)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)更大的差異化。

　　尼爾森（Nielsen）前不久發(fā)布的一項(xiàng)報(bào)告指出，只有20%的國(guó)際品牌認(rèn)為與零售商合作可以為自己帶來(lái)更大的發(fā)展?jié)摿ΑＤ釥柹瓕?duì)市場(chǎng)潛力巨大的國(guó)際品牌市場(chǎng)活動(dòng)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)它們有一種傾向，即在尋找零售商合作時(shí)會(huì)撒更大的網(wǎng)：50%的優(yōu)勝企業(yè)尋找10個(gè)或更多的零售商作為潛在合作伙伴，對(duì)比之下，非優(yōu)勝企業(yè)中只有22%的企業(yè)會(huì)這么做。此外，優(yōu)勝企業(yè)更看重銷售利潤(rùn)和強(qiáng)勁增長(zhǎng)前景的雙向指標(biāo)。

　　食品生產(chǎn)商Campbell和零售商克羅格（Kroger）合作，以便推廣自己的簡(jiǎn)單飲食（Simple Meals）理念，就是因?yàn)榭紤]到克羅格自己的商業(yè)戰(zhàn)略相似：為忙碌的消費(fèi)者提供革命性的快食解決方案。

　　而國(guó)際消費(fèi)品巨頭金百利（Kimberly-Clark）與研究機(jī)構(gòu)Red Dot Square Solutions合作開(kāi)發(fā)了一套虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)，這套技術(shù)現(xiàn)在已經(jīng)被沃爾瑪、CVS等零售商采用，它可以幫助零售商虛擬商店環(huán)境，為消費(fèi)者提供更好的購(gòu)物體驗(yàn)，以及制定有效的產(chǎn)品捆綁銷售策略。

　　通過(guò)跨行業(yè)、跨品類合作，零售商和國(guó)際品牌能夠?yàn)橄�費(fèi)者提供整體性的解決方案，不僅拉動(dòng)銷售額，而且可以提高零售商和國(guó)際品牌的價(jià)值。基于購(gòu)物者的生活方式制定整體性的解決方案，有助于國(guó)際品牌和零售商吸引細(xì)分客戶，實(shí)現(xiàn)雙贏。