“一個企業(yè)如何實現(xiàn)可持續(xù)盈利？”這是伴隨著企業(yè)經(jīng)濟活動的一個永恒主題。
　　
　　創(chuàng)業(yè)者和中小企業(yè)主關注這個問題，是因為他們需要在擠滿既有競爭者的荊棘叢中找到一條通幽的捷徑。大型企業(yè)的領導人關注這個問題，是因為他們需要讓大象般的企業(yè)學會跳舞，避免成為商業(yè)環(huán)境演變下消亡的恐龍。在全球經(jīng)濟陷入一場百年一遇的危機中時，企業(yè)如何維系長期生存與盈利能力更成為企業(yè)家們共同關注的主題。
　　
　　然而，每個企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境不同、客戶定位不同、產(chǎn)品與服務的選擇不同、擁有的資源不同、對資源的安排也不同。總之，每個企業(yè)都是一個復雜的個體。于是，如何實現(xiàn)可持續(xù)盈利的問題變得不簡單。
　　
　　客戶價值和企業(yè)價值是“陰陽”兩極
　　
　　經(jīng)濟危機以后的時代將是一個充滿變化和不確定的時代，企業(yè)領導人需要一個簡單實用的框架來思考和描述企業(yè)可持續(xù)盈利的商業(yè)模式。這里，我們提供一個符合中國道家思維方式的“科爾尼商業(yè)模式太極圖”(見后圖)供企業(yè)在后危機時代思考、描述并創(chuàng)新各自的商業(yè)模式。
　　
　　“科爾尼商業(yè)模式太極圖”包括了商業(yè)環(huán)境、商業(yè)模式以及財務模型三個層面。商業(yè)環(huán)境的變化帶來商業(yè)模式創(chuàng)新的機會和需要，一個創(chuàng)新的商業(yè)模式能否持續(xù)盈利必須在客戶價值和企業(yè)價值中獲得平衡并且經(jīng)得起財務模型的考驗。
　　
　　要實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，企業(yè)家必須有洞察商業(yè)環(huán)境變化的能力，能有效捕捉商業(yè)環(huán)境變化給商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的機遇，并對商業(yè)模式的要素進行有效配置。
　　
　　一個可持續(xù)盈利的商業(yè)模式應該同時包括客戶價值和企業(yè)價值兩個核心內(nèi)容。其中，客戶價值是企業(yè)為客戶所提供的價值。而企業(yè)價值是企業(yè)在為客戶提供價值的過程中所帶來的自身價值。客戶價值和企業(yè)價值有如太極中的陰陽兩極，相生相伴，互生共榮。
　　
　　為客戶提供價值是企業(yè)存在的基礎。然而，一個企業(yè)如果只能為客戶提供價值，而無法為企業(yè)自身創(chuàng)造價值，企業(yè)的長期生存就失去了保障。在經(jīng)濟環(huán)境好的時候，企業(yè)能夠維系生存甚至快速發(fā)展，然而，當經(jīng)濟一旦出現(xiàn)波動，企業(yè)隨即分崩離析。
　　
　　過去很多年中，大量中國出口企業(yè)得益于海外市場需求的快速成長，以低廉的價格獲得了快速的成長和微薄的盈利。然而，大多數(shù)企業(yè)沒有能夠通過核心資產(chǎn)和核心能力的構建來創(chuàng)造足夠的企業(yè)價值，經(jīng)濟危機一朝襲來，這些企業(yè)就紛紛倒閉無法自救。過去半年中，廣東和江浙兩地的大量出口企業(yè)均陷入了這樣的困境。
　　
　　將客戶價值與企業(yè)價值進一步分解，我們就得到一個可持續(xù)盈利商業(yè)模式的四個要素。推動客戶價值的兩要素：客戶和產(chǎn)品(服務)，以及帶來企業(yè)價值的兩個要素：關鍵資源和核心能力。
　　
　　創(chuàng)新的四大路徑
　　
　　企業(yè)所面對的商業(yè)環(huán)境通常受五大驅(qū)動力的影響而變化：人口結構、消費習慣、技術發(fā)展、資源與環(huán)境的約束及政府影響。
　　
　　當商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)商業(yè)模式中客戶、產(chǎn)品(服務)、資源及能力四個要素中每一個都可能成為推動商業(yè)模式創(chuàng)新的主導因素，而一旦其中一個要素發(fā)生了變化，其他的因素即應該進行相應的調(diào)整與之匹配。因而，從創(chuàng)新的來源看，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新通常有四種類型：基于客戶的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于產(chǎn)品和服務的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于關鍵資源的商業(yè)模式創(chuàng)新和基于關鍵能力的商業(yè)模式創(chuàng)新。
　　
　　1.創(chuàng)造和迎合新的客戶機遇
　　
　　客戶要素可以進一步包括目標客戶群的規(guī)模和其需求。商業(yè)環(huán)境的變化經(jīng)常帶來基于客戶的商業(yè)模式創(chuàng)新。比如，消費需求的變化就常會導致新的市場機遇。如果能在一種新的消費需求出現(xiàn)的早期就發(fā)現(xiàn)，并搭建其他各要素來滿足消費需求就可以創(chuàng)建新的商業(yè)模式。
　　
　　在十多年前，中國三、四線城市居民可支配收入增加，形成了一個對品牌運動服(鞋)的巨大消費市場。然而，由于其收入能力有限，無法購買價格相對較貴的國際品牌，這就為國內(nèi)品牌運動鞋制造商提供了絕佳的市場機遇。這時，部分本土制造商(許多在福建晉江地區(qū))就基于這樣的客戶機遇，放棄海外市場，轉攻國內(nèi)市場。他們一方面通過在央視大做廣告，在三、四線城市市場建立品牌形象來拉動市場，另一方面通過代理商制度快速建設分銷渠道。結果是他們中有多家在過去十年中獲得了每年40%以上的增長并且盈利能力頗為可觀。而大批主攻出口市場的企業(yè)則在遭遇經(jīng)濟危機后遇到了需求下滑，陷入了難以為繼的困境。
　　
　　在這類案例中，企業(yè)的商業(yè)模式是以瞄準新的客戶群體(即三四線城市消費群體)為出發(fā)點，通過構建相應的關鍵資源(即三四線城市消費者能夠接受的品牌)，以及開拓相應的核心能力(即三四線城市分銷能力)來形成一個可持續(xù)盈利的商業(yè)模式。在提供客戶價值的同時，企業(yè)也創(chuàng)造了自身價值。
　　
　　2.應對產(chǎn)品和服務的價值變化
　　
　　產(chǎn)品和服務要素需要考慮其價值和價格。商業(yè)環(huán)境變化可能導致既有產(chǎn)品和服務價值的變化，從而對舊的商業(yè)模式形成沖擊，推動新的商業(yè)模式出現(xiàn)。
　　
　　比如，傳統(tǒng)平面媒體的基本商業(yè)模式是通過創(chuàng)造媒體內(nèi)容吸引讀者，同時利用對特定讀者群的聚集，向需要投放廣告的企業(yè)收取廣告收入。從本質(zhì)上看，在許多傳統(tǒng)的平面媒體商業(yè)模式中，特定讀者群的聚集其實是媒體企業(yè)賣給廣告投放者的產(chǎn)品(服務)，其價值往往大過發(fā)行收入，導致廣告收入遠遠超過了媒體本身的發(fā)行收入。換言之，傳統(tǒng)媒體的主要客戶是廣告投放者，其提供的服務則是廣告投放企業(yè)所關注的特定讀者群。然而，終端閱讀機的出現(xiàn)和完善將對傳統(tǒng)平面媒體的商業(yè)模式進行顛覆。因為屆時絕大多數(shù)讀者將通過終端閱讀機進行閱讀。當傳統(tǒng)紙質(zhì)媒體失去了與讀者群的聯(lián)系后，傳統(tǒng)媒體企業(yè)也就失去了其主要的廣告客戶和生存的基礎。
　　
　　因此，商業(yè)環(huán)境變化(這里是技術變化)會帶來現(xiàn)有產(chǎn)品和服務價值的變化，從而顛覆企業(yè)傳統(tǒng)所提供的客戶價值，導致企業(yè)喪失生存的基礎。持續(xù)關注產(chǎn)品和服務的價值，是保障商業(yè)模式可持續(xù)盈利的關鍵。
　　
　　3.構建獲取關鍵資源的模式鏈條
　　
　　關鍵資源是具有壟斷性、排他性的資產(chǎn)，可以進一步分為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。一旦一個企業(yè)獲得該資源后，競爭對手就無法或者需要付出很高的代價來獲取。在商業(yè)環(huán)境中資源和環(huán)境約束日益加劇的背景下，基于關鍵資源的商業(yè)模式創(chuàng)新尤為重要。
　　
　　比如，在中國的煤炭行業(yè)中，中國神華是一個獨特的采煤、發(fā)電、運輸、港口經(jīng)營一體化的公司。該公司在煤炭行業(yè)長期高盈利的能力來自于對中國稀缺的優(yōu)質(zhì)煤資源以及鐵路運輸資源的控制。尤其是通過自行建設鐵路運輸資源，中國神華得以打破鐵路行業(yè)的壟斷經(jīng)營，將產(chǎn)自內(nèi)地的煤快速高效地運抵秦皇島煤碼頭下水。
　　
　　在網(wǎng)絡世界，無形資產(chǎn)則更為重要。阿里巴巴的先發(fā)優(yōu)勢以及其創(chuàng)始人馬云利用自己個人魅力和口才將阿里巴巴的故事在全國乃至全球市場上的不斷傳播，為阿里巴巴積累了品牌資源，結合對支付寶(另一個關鍵資源)的使用，阿里巴巴獲取了中國B2B市場幾乎壟斷的地位。
　　
　　中國企業(yè)在全球競爭力不強的一個重要原因就是缺乏對關鍵資源的掌握：鋼鐵企業(yè)缺乏對鐵礦石的掌握；家電企業(yè)缺乏對核心技術的掌握；出口企業(yè)缺乏對品牌和分銷渠道的掌握。缺少對關鍵資源的掌握就無法創(chuàng)造企業(yè)價值。因此，中國的寶鋼們只能為力拓和必和必拓們打工；TCL們只能為三星和索尼們打工；出口企業(yè)們只能為耐克和沃爾瑪們打工。為了長期可持續(xù)盈利，中國企業(yè)必須加強對關鍵資源的掌握。
　　
　　4.持續(xù)優(yōu)化內(nèi)生性的關鍵能力
　　
　　關鍵能力來源于企業(yè)對商業(yè)活動的獨特組織和安排。它可以體現(xiàn)在創(chuàng)新方面(如技術研發(fā)和工藝創(chuàng)新)也可以體現(xiàn)在經(jīng)營方式方面(如營銷、渠道管理、供應鏈管理等)。技術的改變通常會給關鍵能力帶來提升并導致全新商業(yè)模式的產(chǎn)生。比如戴爾電腦的直銷模式就是通過信息化手段的支持構建了全球供應鏈管理能力才實現(xiàn)的。其中，供應商庫存管理(VMI)、全球供需平衡、需求管理三個關鍵模塊都是通過流程優(yōu)化和系統(tǒng)支持，構成了全球供應鏈管理的脊梁。這樣的供應鏈能力使得戴爾在全球個人電腦這一競爭領域內(nèi)卓爾不凡。
　　
　　構建核心能力是比獲取關鍵資源更為復雜的工作。因為核心能力的構建涉及對企業(yè)活動進行組織優(yōu)化和持續(xù)提升。這項工作的復雜性體現(xiàn)在其涉及的不僅是單個人、單個活動的一次性優(yōu)化，而是多個人(甚至多個部門和多個組織)、一系列活動的持續(xù)優(yōu)化。這需要企業(yè)具有組織內(nèi)學習能力，換言之，企業(yè)需要成為一個學習型組織。然而，正是因為核心能力的構建是一項非常復雜的工作，一旦形成，就會構成一項競爭者無法復制的競爭優(yōu)勢。
　　
　　中國家電零售企業(yè)中有兩個巨頭：國美電器和蘇寧電器。在企業(yè)增長方式上兩者采取了截然不同的途徑。前者在過去幾年中保持不間斷地快速擴張，通過規(guī)模擴張獲取銷量的優(yōu)勢，并以銷量的優(yōu)勢進一步擠壓供應商的利潤。而后者則在幾年前放緩擴張的步伐，把重心放在企業(yè)物流網(wǎng)絡和后臺服務系統(tǒng)的建設中。國美通過規(guī)模擴張為其一部分客戶(消費者)提供了價值，而對另一部分客戶(產(chǎn)品制造商)，則在提供價值(分銷)的同時通過其對客戶資源的優(yōu)勢擠壓了制造商的合理利潤，導致其與產(chǎn)品制造商的矛盾不斷激化，部分產(chǎn)品制造商轉而自建渠道。同時，國美的擴張是簡單的規(guī)模擴張，在物流網(wǎng)絡和后臺服務體系上的落后使其無法形成更高的單店效率，在提供客戶價值的同時沒有能通過核心能力的構建積累企業(yè)價值。因而，盡管在幾年前國美氣勢逼人，從今天看，國美的發(fā)展疑問重重，而蘇寧已經(jīng)形成了初步的核心能力，其發(fā)展又進入了一個新的臺階。
　　
　　最后，“科爾尼商業(yè)模式太極圖”也包括了通過財務模型對商業(yè)模式各個要素的結合進行驗證，確保企業(yè)在為客戶提供價值的過程中能提升自身的價值。囿于篇幅，這里不再贅述。
　　
　　較之一年前，2009年的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化。未來商業(yè)環(huán)境中，人口老齡化問題突出，消費習慣因金融危機的影響發(fā)生許多重大變化，技術發(fā)展日新月異，資源與環(huán)境的約束日益加劇。所以今年關注商業(yè)模式應該將注意力集中在企業(yè)如何預見商業(yè)環(huán)境的變化并有效調(diào)整商業(yè)模式方面。