在過去的三十年里，中國企業(yè)大多遵循著這樣的成功邏輯：先做大規(guī)模，再做響品牌，隨著市場份額的提升，利潤自然滾滾而來。
　　
　　但是，越來越多的企業(yè)家卻發(fā)現(xiàn)，過去萬試萬靈的經(jīng)驗似乎遇到了無法逾越的障礙：
　　
　　一騎絕塵圈下來的那一大片土地，只是一塊泥濘的沼澤地，并沒有給自己帶來意料中的好收成;就像當年的TCL一樣，一股作氣拿下阿爾卡特手機業(yè)務和湯姆遜彩電業(yè)務，卻造成其巨額虧損，李東升用“鷹的重生”來形容其此次圈地對其造成的影響，問題可見一斑。
　　
　　精心培植的品牌之花，雖然艷麗無比，但大量推廣費用無情地蠶食掉了本就微薄的利潤;就如高唱“非油炸更健康”的五谷道場一樣，以“攪局者”身份橫空出世，并幾乎虎口奪食成功，卻因為營銷費用過大等問題，造成資金鏈吃緊，現(xiàn)如今已經(jīng)逐漸淡出了人們的視野。
　　
　　縱橫馳騁全球的商業(yè)帝國，缺因為過于執(zhí)著，過于相信過去的成功邏輯，而忽視了新環(huán)境的策略應對，而最終大意失荊州，敗走麥城;如ebay高調(diào)進入中國，卻沒有認真分析中國的市場環(huán)境，盲目堅持收費模式，沒有充分考慮中國顧客體驗，最終中國本土化失意。
　　
　　在諸多企業(yè)苦惱的同時，也有一些企業(yè)依靠著其自身的商業(yè)邏輯，實現(xiàn)了偉大的成功：
　　
　　有這樣一個公司，堅持顧客需求為中心，憑借著充分的多元化戰(zhàn)略在世界范圍內(nèi)，攻城略地，縱橫馳騁，在全球500強中，只有他敢說，世界上一半的人每天都會直接或間接接觸到他們的產(chǎn)品，他把看來不相關(guān)的上萬種產(chǎn)品經(jīng)營的井井有條，他就是3M公司。
　　
　　有這樣一個公司，強調(diào)顧客體驗，提高顧客價值，以低價策略和服務創(chuàng)新打破航空業(yè)游戲規(guī)則，創(chuàng)造了極高的客戶滿意度，最終成為全球航空業(yè)的標桿企業(yè)，他就是美國西南聯(lián)合航空公司。
　　
　　有這樣一個公司，圍繞顧客需求，不斷滿足進而挖掘和引導顧客需求，以極強的創(chuàng)新、服務和擴張能力，打造了中國最大的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)圈，提供綜合解決方案，他就是阿里巴比集團。
　　
　　縱觀多種商業(yè)片斷的演繹過程，可以發(fā)現(xiàn)，當中國的商業(yè)社會從大眾經(jīng)濟時代過渡到顧客經(jīng)濟時代后，昨日的成功邏輯已經(jīng)無法解答今天的新商業(yè)命題，而今天的成功故事里也蘊含著新的成功邏輯。
　　
　　時移則勢異，勢異則備變。進入到顧客經(jīng)濟時代，顧客已經(jīng)成為決定企業(yè)生死的重要力量。因此，只有讓顧客成為企業(yè)的有效資產(chǎn)，才能大大提升企業(yè)的生存能力。
　　
　　正在改變的商業(yè)規(guī)則
　　
　　當歷史進入顧客經(jīng)濟時代以后，商業(yè)規(guī)則正在悄然變化：
　　
　　第一，在大眾經(jīng)濟時代被作為一個群體來對待的顧客，表面的共性難掩其千差萬別的個性需求，價值世界也由此從單一走向多元;
　　
　　第二，“藍海”一詞的出現(xiàn)，實際上已經(jīng)揭示了一個不爭的事實：產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴重，所有的公司都可以運用同樣的制造技術(shù)和品牌工具，使品牌差異化日益艱難;
　　
　　第三，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生改變了整個流程、供應鏈和信息獲取的方式——互聯(lián)網(wǎng)使顧客能夠不依賴于制造商和零售商來獲取產(chǎn)品的信息，產(chǎn)品和遞送可以定制化，價格機制也被改變。根據(jù)美國的一項調(diào)查表明，顧客“需要以更低的價格購買更好的產(chǎn)品，以更高水平的服務完成日常業(yè)務辦理，他們需要滿意的體驗，并且能夠通過網(wǎng)絡、E-mail、電話、商店、露天攤亭隨時獲得以上的一切”。
　　
　　這些迥異于大眾經(jīng)濟時代的商業(yè)新規(guī)則，標志著顧客經(jīng)濟時代的來臨。
　　
　　在顧客經(jīng)濟時代，雖然大部分企業(yè)都知道在新環(huán)境下，企業(yè)不再是自己產(chǎn)品的銷售者，而是在為顧客購買其所需要的產(chǎn)品，也明確供應鏈的整合協(xié)作，為顧客提供個性化和及時性的產(chǎn)品和服務的重要性，但無法從根本上解決問題。
　　
　　更有甚者，許多依然將市場份額的獲取視為決定力量，將品牌影響力視為其企業(yè)生存的風向標，最終導致企業(yè)出現(xiàn)困境甚至破產(chǎn)。這樣的例子比比皆是：
　　
　　IBM曾在大眾經(jīng)濟時代創(chuàng)造了偉大成就，然而1993年其深陷困境，公司在沒有技術(shù)背景的郭士納帶領(lǐng)下全面改革——建立以顧客為中心的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，降低了技術(shù)和產(chǎn)品在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用，而聚焦于給顧客提供整體的解決方案，從而使IBM重塑輝煌;
　　
　　然而，更多的企業(yè)則沒有那么幸運，如國外的東方航空、美國寵物在線公司都曾經(jīng)擁有巨大的品牌影響力而盛名遠播，但是企業(yè)最終破產(chǎn);中國1990年代的很多新興企業(yè)如愛多、秦池、三株也有很強的品牌資產(chǎn)和市場份額，但是也最終走上了不歸之路。
　　
　　顯然，他們沿襲的傳統(tǒng)商業(yè)邏輯已經(jīng)無法應付新的商業(yè)規(guī)則。
　　
　　那么，在顧客經(jīng)濟時代新的游戲規(guī)則下，企業(yè)究竟該以何種智慧生存，如何才能改變自己并適應市場?
　　
　　現(xiàn)在，企業(yè)通過財務報表分析自身健康程度的能力大大增強，但仍然存在一個不可饒恕的漏洞：顧客的價值并沒有在企業(yè)的財務報表中有所展現(xiàn)。而市場占有率、品牌滲透率等指標雖然能夠明確地表現(xiàn)出企業(yè)在競爭中的位置，但這些指標最主要的缺點在于扣除了品牌的直接受眾——顧客，同時忽略了一個簡單的邏輯：企業(yè)所有的營銷活動都是為了獲取利潤，而利潤的來源在于吸引和保持顧客，顧客購買價值的大小決定了企業(yè)獲利能力的多少，所以顧客購買價值決定了企業(yè)的盈利能力，可以說顧客是企業(yè)利潤直接貢獻者。同時，企業(yè)所有的固定設備、人員和管理活動都是為了顧客而服務的，企業(yè)資產(chǎn)的大小，由顧客決定。因此，顧客才是企業(yè)的真正資產(chǎn)，這要求企業(yè)把顧客作為重要的資產(chǎn)要素來重新評估自身資產(chǎn)價值。
　　
　　維系顧客的三個策略
　　
　　明確顧客的資產(chǎn)性后，更重要的是發(fā)現(xiàn)并保持價值性顧客，使其成為企業(yè)的有效資產(chǎn)，而不能過多地獲取無價值甚者負價值顧客，這樣只會增加企業(yè)負擔。
　　
　　情感價值、體驗價值和經(jīng)濟價值是企業(yè)在顧客維系中的核心關(guān)鍵點，企業(yè)只有為顧客提供這三種價值，才能真正實現(xiàn)顧客有效資產(chǎn)化。在此基礎上，顧客維系的策略有三種：首先通過細分戰(zhàn)略，區(qū)分各種價值性顧客，其次通過強有力的執(zhí)行體系，將“顧客成為有效資產(chǎn)落實到位”，最后通過品牌聯(lián)合策略實現(xiàn)協(xié)同，有力支撐顧客維系策略。
　　
　　策略之一：細分
　　
　　對顧客進行正確的細分，是顧客資產(chǎn)化的開始，企業(yè)不僅僅把握“顧客第一”的原則，更要知道究竟哪些顧客是第一，哪些顧客是第二、第三、第四甚至第五。正確的細分戰(zhàn)略是為正確的顧客提供正確的價值，是一種“更少、更深入、更多利潤”的戰(zhàn)略，具體可以理解為保持高盈利性顧客群體，提高中低層盈利性顧客的盈利能力，停止爭取那些無利潤顧客的計劃，并對現(xiàn)有的無利潤顧客進行處理。如澳大利亞重型機械托運人(SkeltonTomlinson)意識到一些顧客所耗費的比他們所價值的更多，其提高了無利潤顧客的非機械費用，并放棄了其他的無利潤顧客，反而使得贏利上升到8200000美元。
　　
　　策略之二：執(zhí)行
　　
　　強有力的執(zhí)行是企業(yè)實現(xiàn)維系價值顧客，讓顧客成為有效資產(chǎn)的核心環(huán)節(jié)。強有力的執(zhí)行包括四部分：以人為本的顧客文化、全面視野的顧客信息制度化、恰到好處的組織結(jié)構(gòu)和全面的接觸點服務。
　　
　　以人為本的顧客文化的建立需要員工忠誠。通常情況下，員工保有率高的企業(yè)同樣有高的顧客維系率。良好的報酬是員工忠誠基礎，使員工感受到其付出和回報是匹配的。在此基礎上，通過培訓、授權(quán)和認知，增加員工對企業(yè)的心理情感認同感，則是提高員工忠誠度的關(guān)鍵。當企業(yè)內(nèi)部管理層和員工自發(fā)的認可顧客文化時，就已經(jīng)為有力執(zhí)行奠定基礎。如宜家通過強有力的品牌內(nèi)化策略，極大的提高了員工忠誠度，并最終造就了高的顧客滿意度。
　　
　　全面視野的顧客信息制度化有助于提高企業(yè)對外界反應的速度。加快問題的識別和解決，同時將其制度化，企業(yè)就能為每個顧客提供合適的服務檔次，從而提高顧客資產(chǎn)化價值。
　　
　　恰到好處的組織結(jié)構(gòu)對于實現(xiàn)顧客資產(chǎn)化至關(guān)重要。企業(yè)可以通過研究市場戰(zhàn)略、獲取保有顧客、提高顧客忠誠度、傳遞產(chǎn)品和服務、技術(shù)和收集利潤等流程，建立以顧客為中心的流程化組織結(jié)構(gòu)，以支撐顧客資產(chǎn)化的實現(xiàn)。中國平安構(gòu)建集團后援中心的做法很好的證明了這一點：中國平安通過完成對分支機構(gòu)的資源整合，既降低了成本，加強了風險控制，也為打造高效而專業(yè)的標準化服務、為客戶提供具有綜合資源優(yōu)勢的全面金融解決方案提供了較大可能，充分體現(xiàn)了集約化管理模式。
　　
　　接觸點服務是直接實現(xiàn)顧客資產(chǎn)化的手段。提高顧客體驗的關(guān)鍵不在于與外界接觸的某個部門，而在于所有的員工，應把握顧客與員工接觸的每一個真實瞬間，傳遞高質(zhì)量的服務體驗。接觸點服務重要性已經(jīng)不言而喻，偉大的公司在這一點上都做得非常好。戴爾傳奇式的成功來源于印在公司DNA上的幾個字：“顧客體驗：擁有它!”
　　
　　策略之三：聯(lián)合
　　
　　市場變得過于擁擠，產(chǎn)品變得過于相似，顧客變得過于疲憊不堪而不能做出購買決定……在新的商業(yè)世界里，企業(yè)只有在傳遞顧客價值的能力上取得競爭優(yōu)勢，才能真正讓顧客成為有效資產(chǎn)。這要求協(xié)調(diào)好所有的同盟者參與滿足顧客要求的行動。這里的同盟者包括戰(zhàn)略合作伙伴、供應商、供應鏈合作伙伴甚至顧客。
　　
　　顧客的口碑傳播有助于促進企業(yè)的成長，供應商必須要滿足質(zhì)量、產(chǎn)品或服務遞交，以及其他一些標準。銷售渠道的合作者，必須要擴充與顧客交易的能力。戰(zhàn)略合作伙伴必須要提供途徑獲得市場、創(chuàng)新以及資金。各方的有效聯(lián)合，將大大提高整體協(xié)作能力，在一定程度上提高了讓顧客成為有效資產(chǎn)的可能性。如PPG有效整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，打造出高效供應鏈管理體系，通過各方的有力寫作，在滿足顧客需求的同時，成功的創(chuàng)造了商業(yè)神話。
　　
　　由此可見，讓顧客成為有效資產(chǎn)的邏輯關(guān)系可以通過其與傳統(tǒng)思維對比圖清晰展示出來，如圖2表示。
　　
　　顧客權(quán)益：衡量企業(yè)顧客資產(chǎn)的新工具
　　
　　當顧客成為企業(yè)有效資產(chǎn)后，如何才能量化呢?這需要借用顧客權(quán)益這個新工具。
　　
　　顧客權(quán)益是指顧客終身價值隨時間折舊。這個價值由現(xiàn)在和未來的顧客盈利率以及像推崇和口碑這樣的無形利益產(chǎn)生。顧客權(quán)益包含愿意重復購買的那種忠誠和主動原諒不可避免的錯誤的那種信任。像知識產(chǎn)權(quán)和聲譽一樣，雖然在資產(chǎn)負債表中不能找到顧客權(quán)益，但它是衡量企業(yè)資產(chǎn)大小的重要方式。
　　
　　顧客權(quán)益開始于初次銷售的盈利。隨著時間的流逝，更多的盈利來自于額外的銷售、更低的服務現(xiàn)有顧客的成本。額外的收入來自于推薦或者口碑營銷。雖然推薦營銷可能最初比較少，但是他們在這種關(guān)系維系下將逐漸變得重要起來。
　　
　　計算顧客權(quán)益所需要的是每個公司已經(jīng)或者應該算出的數(shù)字。這些數(shù)字包括盈利、顧客獲得成本(或營銷成本)、商品或服務成本和維系比例。理想情況下，公司也應該跟蹤領(lǐng)先者和顧客生命周期。
　　
　　由于計算容易，從公司內(nèi)部和銷售各個環(huán)節(jié)都能理解顧客權(quán)益。國外很多有意識的公司已經(jīng)注意到顧客權(quán)益的重要性，澳大利亞重型機械托運人公司意識到一些顧客所耗費的比他們的價值更多，于是提高了無利潤顧客的非機械費用，其他的無利潤顧客賬號也被賣了，當年就將盈利提升到了820萬美元。
　　
　　通過量化忠誠和顧客維系的影響，顧客權(quán)益增加了企業(yè)資產(chǎn)價值。它傳遞了一種在財務決策制定時以顧客為導向的觀點。另外，顧客權(quán)益能幫助區(qū)分顧客，使公司聚焦于顧客而不是產(chǎn)品或市場份額。
　　
　　顧客權(quán)益的優(yōu)勢包括：
　　
　　1、讓企業(yè)“財源滾滾”
　　
　　麥肯錫估計一個現(xiàn)有顧客每季度盈利是一個新顧客的2倍，重復購買的顧客10%的增長可以帶來**%的盈利增長。這個盈利來自于擁有低銷售成本顧客的額外購買。賣給一個新顧客所需的努力是賣給一個舊顧客所需努力的4倍。另外的盈利來源是相關(guān)的商品購買——交叉銷售或者更改價值的商品購買，也就是所謂的升級銷售。高贏利的信用卡巨人美國第一資本金融公司(CapitalOne)一直聚焦于顧客權(quán)益，造就了其今日之輝煌。
　　
　　2、讓企業(yè)“有的放矢”
　　
　　不是每一個顧客的價值都是相等的。高盈利顧客的盈利是那些低盈利顧客的6～10倍。顧客的價值不總是由規(guī)模決定。通常規(guī)模最大的顧客有最昂貴的服務費用，有更長的銷售周期以及更低的邊際利潤。美國富達資產(chǎn)管理公司發(fā)現(xiàn)它有10%的那些資產(chǎn)超過200萬美元的“個人存取”顧客是不賺錢的。
　　
　　知道哪些顧客是不賺錢的，可以明顯地提高獲得顧客的投資回報。通過區(qū)分高盈利顧客、一般盈利顧客和無盈利顧客，顧客權(quán)益不僅幫助促進最優(yōu)顧客的維系而且提高了目標前景。讓營銷活動“有的放矢”。顧客權(quán)益能夠顯示獲得一個顧客要花費多少。那些注重銷售額或者市場份額的企業(yè)，由于對顧客消耗太多成本而失敗。顧客權(quán)益也表明維系一個顧客的投資是多少，或者必須提高多少價格才能保持盈利，這就可以讓企業(yè)對癥下藥。
　　
　　3、讓企業(yè)“目光凝聚”
　　
　　以往企業(yè)的活動都是分散的，但是通過顧客權(quán)益的動態(tài)管理，可以發(fā)現(xiàn)哪些顧客是忠誠和盈利性的。這就使企業(yè)營銷活動從吸引顧客購買，轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾蚊嫦蝾櫩途S系問題和重復銷售。
　　
　　4、讓顧客“忠心耿耿”
　　
　　忠誠顧客的營銷成本遠遠低于企業(yè)潛在顧客。一項調(diào)查顯示，被忠誠顧客影響的顧客有高達37%的顧客維系率。而在汽車銷售中，有超過50%的銷售額，是源于朋友和家人的推薦而完成的。而且，通過忠誠顧客影響來獲得顧客的成本，要比通過其他方式獲得顧客的成本要低。另外，忠誠顧客更不容易受競爭者引誘，更容易原諒一些公司的過失。
　　
　　在新的商業(yè)社會里，我們須知道，一個企業(yè)的成功模式多種多樣，答案也并不唯一，關(guān)鍵在于你如何選擇。但有一點是肯定的，顧客永遠是決定你生或死、強大抑或弱小的根本。讓顧客成為你的資產(chǎn)，不一定讓你成功，但一定不會讓你失敗。