幾乎所有企業(yè)都是從家族式企業(yè)起步的，在家紡行業(yè)家族企業(yè)也占據(jù)著相當(dāng)?shù)谋壤�，但只有那些能成功駕馭這種所有制形式的家族式企業(yè)才能世代延續(xù)、經(jīng)久不衰。

　　面對越來越激烈的行業(yè)競爭，家紡圈里的家族式企業(yè)要獲得成功，需要完成大量復(fù)雜、廣泛且無止境的工作。然而，事實表明，這種努力不論對于家族、企業(yè)、中國家紡行業(yè)還是整個社會，都是十分值得的。

　　家族紡企面臨的問題

　　業(yè)內(nèi)很多家紡企業(yè)都是從小作坊開始起步，進(jìn)而成長為民營企業(yè)，所以現(xiàn)在絕大多數(shù)家紡企業(yè)是家族式企業(yè)，其中以“夫妻檔”或“兄弟連”的方式居多，追溯家紡業(yè)內(nèi)的兩大巨頭羅萊和富安娜的發(fā)家史也不例外：羅萊家紡薛偉成父子、富安娜家紡林國芳夫婦，而且他們也都曾在福布斯中國富豪榜中榜上有名。

　　但是在當(dāng)今家紡市場白熱化的競爭形勢下，“家族型”家紡企業(yè)的弊端逐漸顯現(xiàn)出來，“家族型”家紡企業(yè)也遇到了很多的發(fā)展瓶頸，那家族型家紡企業(yè)還能走多遠(yuǎn)？該如何發(fā)展呢？

　　家族式企業(yè)只是一個階段性的做法，企業(yè)發(fā)展都是一個從小到大，從弱到強的過程，發(fā)展到一定程度，就會變成社會型、公眾型企業(yè)，這是一種必然趨勢。用家族制的方法管理企業(yè)已經(jīng)成為70%-80%的民營企業(yè)的普遍管理模式。

　　在創(chuàng)業(yè)初期，家族企業(yè)規(guī)模小，核心成員基本上是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創(chuàng)業(yè)者擁有天然的家長權(quán)威，依靠家長權(quán)威的家族式管理可以保證家族企業(yè)順利運轉(zhuǎn)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展成為社會型、公眾型企業(yè)時，就會不可避免地在管理過程中遇到發(fā)展瓶頸，如：管理官僚化、人才機制不科學(xué)、股權(quán)不清晰、決策程序不科學(xué)、組織機制障礙、缺乏良好的企業(yè)文化等問題。

　　家族型家紡企業(yè)較之于其他企業(yè)來說發(fā)展通常會比較慢，在擺脫了生存期之后，往往會陷入營銷僵局。家族型家紡企業(yè)為何會陷入發(fā)展、營銷的困頓當(dāng)中而不能自已？什么原因?qū)е铝思易逍推髽I(yè)頻頻陷入窘境？只有追溯問題本源才能找到解決方法。下面我們用三個效應(yīng)來分析：

　　1、溫水青蛙效應(yīng)

　　很多家族型的家紡企業(yè)利用中國改革開放的大好時機，順風(fēng)順?biāo)�地完成了第一桶金的積累，在那個產(chǎn)品供不應(yīng)求的時代，誰能把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，誰就能夠掙錢，也許是掙錢太順了，很多家紡企業(yè)主從沒有考慮過“寒冬”的到來，中國經(jīng)濟軟著陸由熱到冷，讓很多家族型企業(yè)慢慢就成了“溫水里的青蛙”：對外部的市場了解太少，又缺乏與時俱進(jìn)的觀念，缺乏新興營銷意識。

　　2、兔死狗烹效應(yīng)

　　家族型企業(yè)由于自身管理層的局限性，在這種企業(yè)中，一般身居要職的都是自己的親戚，甚至很多企業(yè)主會想盡各種辦法，將和自己一起打拼市場的功臣一個個拉下馬，就猶如春秋戰(zhàn)國時期勾踐殺文種，漢朝劉邦貶韓信一般“兔死狗烹”。對于家族型企業(yè)來說，合理優(yōu)化和整頓管理體系是一件很重要的事。

　　3、守株待兔效應(yīng)

　　市場的變化可謂是日新月異的，只有緊緊抓住市場變化的步伐才能突破發(fā)展的瓶頸，但大多數(shù)家族型家紡企業(yè)由于管理體制陳舊，戰(zhàn)略思想老化，團隊管理缺乏科學(xué)性而導(dǎo)致固步自封，妄想著坐等市場變暖，殊不知，市場競爭猶如逆水行舟，不進(jìn)則退。市場是做出來的而不是等出來的，主動出擊才能贏得廣闊的天地。

　　經(jīng)典案例 南方寢飾所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離

　　“所謂把握發(fā)展關(guān)鍵脈搏，在我看來歸于一個字‘變’。企業(yè)只有不斷地變化、創(chuàng)新、發(fā)展，把握時代發(fā)展脈搏，才能立于不敗之地。”南方寢飾總經(jīng)理謝安成說，品牌只有不斷改變，才能永遠(yuǎn)處于時代前端，成為消費者心中不變的時尚奇葩。南方寢飾的人才任用制度或許可以為由家族企業(yè)成長起來的家紡企業(yè)一些啟發(fā)。

　　算起來，從1981年創(chuàng)辦至今，南方寢飾已經(jīng)歷了兩次遷徙：第一次是1999年，從馬岙遷到瑞安經(jīng)濟開發(fā)區(qū)。謝安成對于初到開發(fā)區(qū)的視野頓開依然記憶猶新，那一次的搬遷，也成為這家早前的家族式企業(yè)開始建立現(xiàn)代化企業(yè)管理模式的開始。

　　2004年，對謝安成來說非比尋常，他用自己的股權(quán)作擔(dān)保，換得企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，一年為期，如果業(yè)績不增長，他將用自己的股權(quán)賠償經(jīng)營損失。當(dāng)年立下的軍令狀此后成為業(yè)界的佳話，但彼時承受的壓力也只有謝安成甘苦自知。值得欣慰的是，任用職業(yè)經(jīng)理人，招聘年輕人擔(dān)綱重要崗位，謝安成用一年實現(xiàn)業(yè)績翻番，也使南方寢飾摘掉了家族企業(yè)的帽子，實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，這也奠定了南方寢飾打造中國知名家紡品牌的根基。

　　企業(yè)常在第一代領(lǐng)導(dǎo)人退下火線的時候出問題，主要是因為沒有把擁有權(quán)及管理權(quán)分開來傳承，而是妄圖把兩者混在一起，都由家族成員一并承繼，徒然增加了承繼的難度。在傳承過程中，產(chǎn)權(quán)清晰是第一位。目前家族企業(yè)產(chǎn)生糾紛的根本原因，實際上都是產(chǎn)權(quán)糾紛。產(chǎn)權(quán)不清就會導(dǎo)致權(quán)利分配不清、權(quán)責(zé)不明，就會因此而引發(fā)種種矛盾。

　　家族繼承人&職業(yè)經(jīng)理人

　　調(diào)查數(shù)據(jù)表明：世界范圍內(nèi)80％以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，世界500強中有40％由家庭所有或經(jīng)營。在中國，民營企業(yè)中的家族化管理更是一個無法忽視的現(xiàn)象，很多民營企業(yè)家很早就開始刻意培養(yǎng)自己的孩子“子承父業(yè)”，并且不乏成功的個案。但并不是所有的民營企業(yè)家都有這樣的“幸運”，他們的孩子或是才干不夠，或是興趣不同，或是其他的原因，未必能肩負(fù)掌舵的重?fù)?dān)。在不勉為其難的前提下，如何讓企業(yè)薪火相傳實在是個問題。在這樣的背景下，選擇優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人來代為經(jīng)營管理，應(yīng)該是明智的選擇。

　　從“一見鐘情”到互相猜疑，再到不歡而散，似乎已成為國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人必須面對的三部曲。曾有人用“相互戒備、同床異夢、不斷博弈、信用脆弱”這16個字來形容出資人和職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系，雖然有尖刻之嫌，但在很多情況下倒也形象貼切。經(jīng)濟學(xué)家鐘朋榮有過“父母阿姨論”：如果把企業(yè)比做自己的“小孩”，職業(yè)經(jīng)理人就好比阿姨，自己的“小孩”自己照顧是最放心的。

　　根據(jù)中國民（私）營經(jīng)濟研究會家族企業(yè)研究課題組曾發(fā)布的首份《中國家族企業(yè)發(fā)展報告》顯示，多數(shù)家族企業(yè)處于所有權(quán)與控制權(quán)相統(tǒng)一的狀態(tài)，公司總裁、總經(jīng)理主要由企業(yè)主本人及家族成員擔(dān)任。在本次調(diào)查中，僅有253家受訪家族企業(yè)（約占調(diào)查總數(shù)的7.9%）的總裁或總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。

　　這些家族企業(yè)在“家族企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人原因”（多選）的一項調(diào)查中，有65.9%（1054家）的企業(yè)認(rèn)為是由于“企業(yè)規(guī)模化或多元化發(fā)展的需求”；“家族中找不到合適的人才”有435家，占27.2%；還有23%的家族企業(yè)因為希望“擺脫家族管理”。

　　調(diào)查表明，如果可以聘任職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任總裁或總經(jīng)理，家族企業(yè)愿意給予職業(yè)經(jīng)理人2.1%的企業(yè)股份，這意味著，部分家族企業(yè)已經(jīng)能夠接受給職業(yè)經(jīng)理人一定程度的股權(quán)激勵。

　　由此可見，受訪企業(yè)很矛盾，隨著企業(yè)越做越大，最初全身心打天下的家人面臨著能力不夠的發(fā)展瓶頸，但聘用職業(yè)經(jīng)理人又心存顧慮。“關(guān)鍵在于家族企業(yè)如何善待外來的職業(yè)經(jīng)理人。”陳凌說，他在做調(diào)研中印象最深的是為李錦記企業(yè)工作到70歲的“家族事務(wù)總監(jiān)” 黃秉玉，被他稱為“不是自家人的自家人”。他認(rèn)為會有越來越多的家族企業(yè)需要職業(yè)經(jīng)理人，因為家族成員不能提供企業(yè)發(fā)展所需要的所有人才。

　　結(jié)語

　　老板和職業(yè)經(jīng)理人兩者在企業(yè)中承受的風(fēng)險程度、對行業(yè)發(fā)展趨勢的判斷的高度以及對公司的感情程度都不同，由此在許多方面的思考方法和決策方向有一定差異，職業(yè)經(jīng)理人要深刻了解這種差異并積極面對，從差異中找出共同點，堅持老板是主，自己是仆的心態(tài)，多從老板角度思考，融合自己的專業(yè)，啟動自己的溝通技巧完成共同的目標(biāo)。

　　經(jīng)典案例 羅萊家紡家族式事業(yè)經(jīng)理人制

　　“家族制”管理模式已成為我國經(jīng)濟一道亮麗的風(fēng)景線。有這么一家企業(yè)，在肯定“家族制”的優(yōu)勢和剔除其劣勢的同時，通過創(chuàng)造式地嫁接職業(yè)經(jīng)理人制度，演繹了一種復(fù)合式的“家族式事業(yè)經(jīng)理人制”：把家族成員當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人使用，職業(yè)經(jīng)理人一旦變成了事業(yè)經(jīng)理人，則可享受家族成員的持股待遇，變成真正意義上的家族成員。

　　這家企業(yè)也由此創(chuàng)造了高管及渠道商的眾多創(chuàng)富和管理神話。這家企業(yè)就是2009年9月10日在深交所A股上市的家紡行業(yè)龍頭——羅萊家紡。

　　在發(fā)展的過程中，薛氏兄弟不斷告訴自己，“相信有比自己強的人，心態(tài)要開放，就要相信合作者，這樣才可以做大做強”。 于是，他們主動請技術(shù)專家參與管理，主動培養(yǎng)一線員工，企業(yè)內(nèi)不能解決的問題，還大膽請外界專業(yè)機構(gòu)參與。

　　“必須先要革自己的命，打破以前的既有成績，才能破舊立新”。于是在2000年，薛氏兄弟又作出驚人之舉，把總部搬遷到上海。

　　與此同時，為了跟上形勢的發(fā)展，薛氏兄弟又再次“革掉自己的命”，放下多年的草根實踐，跑到中歐攻讀EMBA，并由此開始吸納在中歐就讀的寶潔等世界500強的中高管加盟羅萊。為了真正建立職業(yè)經(jīng)理人的事業(yè)氛圍和環(huán)境，薛氏兄弟還趕跑了雙方的太太，盡管她們也非常敬業(yè)和專業(yè)；薛氏兄弟也逼著自己不再似以往那般事必親為，經(jīng)營與管理開始大部分交托給職業(yè)人士和專業(yè)人員。

　　上市之后，羅萊的部分員工不僅進(jìn)入了高管層，還成為羅萊股東。薛偉成表示，未來將會有更多的員工成為羅萊股東，自己和薛家成員，今后將逐步稀釋控制的股權(quán)，讓更多人分享陽光財富，解決后顧之憂，真正為事業(yè)而活。

　　這些以市場、專業(yè)和分享為導(dǎo)向的制度，帶領(lǐng)著羅萊從一個小的家族企業(yè)，變身為一個大的現(xiàn)代企業(yè)，并朝著世界級企業(yè)前進(jìn)。正是這樣，羅萊由家族式企業(yè)向制度化企業(yè)轉(zhuǎn)變，向市場化靠攏，走出了一條家族式事業(yè)經(jīng)理人制度的成功之路。

　　家族企業(yè)走向企業(yè)家族

　　上文列舉的這些問題歸根結(jié)底就是要解決家族企業(yè)的內(nèi)部矛盾，即如何解決家紡家族企業(yè)走向企業(yè)家族的問題。家族企業(yè)走向企業(yè)家族必須對企業(yè)進(jìn)行治理，可從以下幾個方面著手：

　　（一）清晰診斷企業(yè)生命周期

　　家族企業(yè)存活下來不容易，據(jù)息：國外家族企業(yè)的平均壽命為24年，中國家族式企業(yè)壽命更短，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。

　　中國企業(yè)為什么都喜歡倡導(dǎo)建百年品牌、百年企業(yè)？那是因為中國沒有很多長壽企業(yè)。決定家族式企業(yè)發(fā)展命運不是靠高效的管理機制，而是企業(yè)的掌舵人。一旦掌舵人的方向不準(zhǔn)確，定位不明確，企業(yè)走進(jìn)深淵，長壽之路從何談起？家族式家紡企業(yè)當(dāng)務(wù)之急應(yīng)是認(rèn)清企業(yè)現(xiàn)狀，把握企業(yè)的脈搏，一定要建成企業(yè)家族而不是家族企業(yè)，這樣才能規(guī)劃和延長企業(yè)生命周期。

　　（二）制定科學(xué)的人才戰(zhàn)略

　　當(dāng)家族企業(yè)做大做強之后，企業(yè)成長過快，管理復(fù)雜化，企業(yè)高級人才需求增多，急需引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，僅靠家族成員的管理顯然力所不能及，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)職位由原來的家族成員出任變?yōu)槠刚埬苷邉偃危�這時企業(yè)最稀缺的不是貨幣資本而是人力資本。

　　家族企業(yè)在“去家族化”向社會型企業(yè)轉(zhuǎn)變時，必須對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行改革，一定要明確用人機制，理順用人觀念，要任人唯賢而不能任人唯親，引進(jìn)高素質(zhì)人才，務(wù)必打破家族企業(yè)因人設(shè)崗的風(fēng)氣，制定因崗聘人的機制，完成從小企業(yè)向大企業(yè)、由人情公司向制度公司的過渡，從感性化管理向科學(xué)化、制度化管理的過渡，合理解決家長權(quán)威、親情原則的家庭倫理與科學(xué)人才管理機制之間的尖銳矛盾。

　　（三）制定先進(jìn)的經(jīng)營管理戰(zhàn)略

　　家族式企業(yè)最大的矛盾就是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)之間的矛盾。家紡家族企業(yè)決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)、主要投資者與主要管理者的身份都呈高度的二者合一。家族企業(yè)要把“企業(yè)利益”放在“家族利益”之上，“家族企業(yè)”應(yīng)該向創(chuàng)新型的“企業(yè)家族”轉(zhuǎn)變。如何進(jìn)行科學(xué)合理的分離，由原來的血緣或姻親關(guān)系的家族成員擁有權(quán)進(jìn)行公司股份制改革，家族企業(yè)一旦存活下來一定要考慮合理的股權(quán)安排問題，打破傳統(tǒng)的家族企業(yè)以經(jīng)營權(quán)為核心的經(jīng)營機制。設(shè)立董事會、設(shè)監(jiān)事會、股東大會；設(shè)置審計、報酬、行政、人力資源、財金、戰(zhàn)略規(guī)劃委員會等專門機構(gòu)。

　　在未來前進(jìn)的道路上，家族企業(yè)將面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，如：家族企業(yè)走向國際化，接受全球市場競爭，企業(yè)接班人問題等，都是企業(yè)的重大問題。希望家紡行業(yè)也能打造出一批最具中國特色的企業(yè)家族。

　　經(jīng)典案例 盛宇家紡現(xiàn)代“企業(yè)家族”

　　1996年3月，曾上教獨資創(chuàng)辦蒼南縣盛宇紡織羽絨制品廠，走上專業(yè)化家紡產(chǎn)品經(jīng)營之路。此時，國內(nèi)紡織品行業(yè)已經(jīng)形成戰(zhàn)國七雄紛爭天下的局面。風(fēng)云激蕩，大浪淘沙，一批曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的家紡大鱷在激戰(zhàn)中銷聲匿跡。

　　中國的市場潛力無疑是巨大的，1999年的上海財富論壇清晰并且高昂地喊出了“誰欲稱霸世界，必先逐鹿中原”的時代強音。然而與國外同行相比，中國家紡還處在初級階段， 尤其是民營企業(yè)組織規(guī)模小而散，缺乏競爭實力和優(yōu)勢，難以體現(xiàn)比較優(yōu)勢和協(xié)作效益。

　　1999年，擺在曾上教面前的有兩條路，第一條是堅持自己的100%的絕對控股權(quán)，當(dāng)小老板；另一條是稀釋股權(quán)，做企業(yè)家。曾上教選擇的是后者，他果斷地對自己的企業(yè)進(jìn)行股份制改造，主動稀釋自己的股權(quán)，吸收多家力量，建立起股份制大型企業(yè)，打造家紡行業(yè)的“航空母艦”，實現(xiàn)由“家族企業(yè)”向“企業(yè)家族”的跨越。他大刀闊斧地整合各種資源，招聘有識之士加盟盛宇，給盛宇的發(fā)展注入新鮮血液。一個現(xiàn)代“企業(yè)家族”——浙江盛宇被服有限公司橫空出世！

　　只有以“人以為本、理念先行、健康發(fā)展”為基本原則，從人才戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)壽命等多角度創(chuàng)新發(fā)展，家族企業(yè)才能找到出路。

　　結(jié)語

　　家族企業(yè)傳承的不僅僅是企業(yè)，更是一種精神、文化價值和社會使命感。在企業(yè)控制權(quán)的交接中，企業(yè)所有者可以進(jìn)行交接，但是企業(yè)所有者的使命感、價值觀和對目標(biāo)理想永無止境的追求卻不會改變，這是企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動力和生命源泉。