制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，這是每個(gè)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的重要工作，然而，企業(yè)所制定的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略不可能百分之百的成功，可能會(huì)出現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略失足的情況，本文就對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略失足的四大原因進(jìn)行了分析，可供參考!
　　
　　什么是企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略?簡(jiǎn)單講就是三個(gè)圓的重疊。
　　
　　第一個(gè)圓：企業(yè)的激情夢(mèng)想。
　　
　　可簡(jiǎn)稱為“想做的”。這一點(diǎn)不必過(guò)多解釋。但在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)只根據(jù)“想做的”就設(shè)定了自己的戰(zhàn)略，顯然過(guò)于草率——夢(mèng)想在實(shí)現(xiàn)之前，總還是夢(mèng)想。
　　
　　第二個(gè)圓：企業(yè)的先天基因。
　　
　　簡(jiǎn)稱之為“能做的”。企業(yè)成長(zhǎng)和個(gè)人成長(zhǎng)是一樣的道理，先天基因不同，導(dǎo)致擅長(zhǎng)的領(lǐng)域不同，發(fā)展方向當(dāng)然有所區(qū)別。潘長(zhǎng)江不應(yīng)該硬去打籃球，否則不僅不容易成功，還很容易被姚明們踩傷。而姚明也不應(yīng)該去學(xué)跳水，否則，同樣的跳臺(tái)，別人空中轉(zhuǎn)體三周不是難事，姚明就會(huì)很困難，而且入水時(shí)的水花一定很大。
　　
　　國(guó)內(nèi)企業(yè)愿意“一窩蜂式”地定戰(zhàn)略，盲目照搬別人的所謂先進(jìn)理論、成功經(jīng)驗(yàn)。一說(shuō)渠道為王，就都去拼命建網(wǎng)絡(luò);一說(shuō)品牌為王，就都去拼命打廣告;一說(shuō)深度分銷(xiāo)，就都去搞市場(chǎng)下沉……一哄而上、一哄而下，搞得家家戰(zhàn)略趨同，個(gè)個(gè)模式標(biāo)準(zhǔn)，卻都是一腦子漿糊，最后只能擠到一座獨(dú)木橋上去打價(jià)格戰(zhàn)。這都是因?yàn)槲茨馨l(fā)揮自身的基因優(yōu)勢(shì)。
　　
　　第三個(gè)圓：行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。
　　
　　我們簡(jiǎn)稱之為“可做的”。如果說(shuō)前兩個(gè)圓是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，這個(gè)圓就是從外部出發(fā)，考慮行業(yè)的走向和成長(zhǎng)空間。上世紀(jì)90年代中期，BP機(jī)生產(chǎn)企業(yè)如日中天，但由于手機(jī)技術(shù)的出現(xiàn)，最終整個(gè)BP機(jī)行業(yè)都消亡了，只有少數(shù)廠家轉(zhuǎn)型成功才得以繼續(xù)生存。
　　
　　這就是說(shuō)，除了自己“想做的”、“能做的”，還要看未來(lái)環(huán)境允許不允許、可做不可做。營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略要有前瞻性和提前量，這和人們炒股、炒樓是一個(gè)道理，當(dāng)“傻子都賺錢(qián)”時(shí)你進(jìn)入，就會(huì)發(fā)現(xiàn)“自己成了傻子”。
　　
　　綜上所述，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三個(gè)圓匯聚、重疊的部分，這部分很小，但這才真是企業(yè)所需要的，我們稱之為“該做的”。
　　
　　企業(yè)如何找到“該做的”的事情呢?筆者從四個(gè)方面來(lái)講述失足之處，對(duì)應(yīng)尋找正確的思考方式。
　　
　　1.失足于發(fā)散的戰(zhàn)術(shù)
　　
　　戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的最大區(qū)別，就是前者可以形成巨大合力。簡(jiǎn)單講，它就是在同一時(shí)間、同一空間上，聚集企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、物流、營(yíng)銷(xiāo)多部門(mén)的力量，打一場(chǎng)轟轟烈烈的殲滅仗。這可以用管理學(xué)中的“藍(lán)徹斯特平方原理”來(lái)表述。“藍(lán)徹斯特平方原理”起源于二戰(zhàn)中飛行員戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用，之后日本學(xué)者將它應(yīng)用于營(yíng)銷(xiāo)，美國(guó)庫(kù)普曼教授、戴明博士將其發(fā)展為商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式。
　　
　　舉一個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)的例子來(lái)說(shuō)明。
　　
　　假設(shè)戰(zhàn)場(chǎng)上紅方3個(gè)師，黑方1個(gè)師，雙方每個(gè)師戰(zhàn)斗力基本相同。如果決戰(zhàn)，當(dāng)然紅方勝。但問(wèn)題是，紅方把敵人全部殲滅掉，自己還會(huì)剩下幾個(gè)師呢?
　　
　　關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，營(yíng)銷(xiāo)老總們的直觀判斷各有不同。
　　
　　有人說(shuō)：還是剩下3個(gè)師。這顯然不對(duì)，古語(yǔ)說(shuō)“殺敵一萬(wàn)，自損三千”，不可能一點(diǎn)損失都沒(méi)有。
　　
　　有人說(shuō)，剩2個(gè)師。這也很可能不對(duì)。如果是3-1=2這樣的簡(jiǎn)單問(wèn)題，根本沒(méi)必要探討。
　　
　　還有人說(shuō)，剩下1個(gè)師，這就更不對(duì)了。你3個(gè)人打人家1個(gè)，最后你死的比別人還多，未免太窩囊。
　　
　　最后有人說(shuō)剩4個(gè)師，這就更離譜了，除非是把對(duì)手招降，但這不屬于“殲滅敵人”。
　　
　　“藍(lán)徹斯特平方原理”表明，應(yīng)該還剩下2.8個(gè)師，換言之，紅方僅損失0.2個(gè)師的兵力，就消滅了全部敵人。也就是說(shuō)，部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和數(shù)量之間是平方關(guān)系。3的平方減去1的平方，得數(shù)為8，而8則近似等于2.8的平方。
　　
　　換一種情況，如果紅方還是3個(gè)師，而黑方是6個(gè)師，紅方采用每次打1個(gè)師的方法，不但可以消滅敵方6個(gè)師，而且自己即使不補(bǔ)充兵員，也還會(huì)剩下1.5個(gè)師以上的兵力。
　　
　　這就是戰(zhàn)略的魅力。為什么在第三次和第四次反圍剿中，紅軍可以分而制之，擊退10倍之?dāng)?為什么淮海戰(zhàn)役中，解放軍可以用60萬(wàn)完勝80萬(wàn)，其中直接殲敵就達(dá)55萬(wàn)人?“傷其十指，不如斷其一指”，這是毛澤東軍事思想中，集中優(yōu)勢(shì)兵力殲敵的成功體現(xiàn)。
　　
　　制訂營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，必須懂得“平方原理”。當(dāng)所有資源集中在一個(gè)方向上時(shí)，其產(chǎn)生的效益將是以平方形式劇增的。現(xiàn)實(shí)中，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是發(fā)散的，形不成整合力。
　　
　　從架構(gòu)上，產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)，4P幾乎沒(méi)有內(nèi)在聯(lián)系，都要做好，都沒(méi)做好;
　　
　　從手段上，公關(guān)、廣告、促銷(xiāo)、終端、渠道，各有一套，各做一套;
　　
　　從區(qū)域上，各大區(qū)之間缺少聯(lián)動(dòng)、各自為戰(zhàn)，經(jīng)驗(yàn)不能交流、隊(duì)伍不能協(xié)同。
　　
　　用《亮劍》中李云龍的話講，一個(gè)連一個(gè)連地上去送死，這叫“添油戰(zhàn)術(shù)”，為兵家大忌。孫子兵法謀攻篇中，講到“識(shí)眾寡之用者勝”說(shuō)的也是這個(gè)道理。如果對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，僅停留在簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)層面，“添油戰(zhàn)術(shù)”、“掃蕩思路”、“放羊式管理”都不能形成戰(zhàn)略合力，你期待中的好結(jié)果，比天上掉餡餅還難。
　　
　　2.失足于戰(zhàn)略性錯(cuò)誤
　　
　　沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)，這句話似乎不存在爭(zhēng)議，因?yàn)槊�主席早就說(shuō)過(guò)。但許多人知道戰(zhàn)略來(lái)自于調(diào)研，卻不知背后有兩層含義：一是要有規(guī)范的調(diào)研部門(mén)，二是要有正確的調(diào)研方法。
　　
　　毛主席打仗為何用兵如神?一個(gè)重要的原因是背后有軍委三局。軍委一局葉劍英，負(fù)責(zé)參謀和作戰(zhàn);軍委二局曾希圣，負(fù)責(zé)情報(bào)和信息;軍委三局彭雪楓，負(fù)責(zé)保衛(wèi)和聯(lián)絡(luò)。沒(méi)有這三個(gè)局，司令就成了光桿司令，失去眼睛和耳朵。
　　
　　遵義會(huì)議之后，紅軍遭遇川軍名將郭勛祺，當(dāng)時(shí)共有敵人的2個(gè)精銳旅追擊上來(lái)，但由于軍委三局不在，我方錯(cuò)誤地判斷了敵人兵力。紅一軍團(tuán)迎上去，想把敵人“藍(lán)徹斯特”了，但差點(diǎn)被敵人“藍(lán)徹斯特”。關(guān)鍵時(shí)刻，朱老總親自到一線指揮，即使這樣也未能全殲來(lái)敵，形成了不利的消耗戰(zhàn)狀態(tài)。此戰(zhàn)不勝，使紅軍深刻意識(shí)到軍委三局的價(jià)值。
　　
　　其后不久，在那場(chǎng)“北上”、“南下”之爭(zhēng)中，張國(guó)燾分裂紅軍率部南下，并暗令陳昌浩扣留紅軍其他領(lǐng)導(dǎo)人。毛主席當(dāng)機(jī)立斷，連夜北上脫離險(xiǎn)境。脫險(xiǎn)之后第一句話，就是問(wèn)軍委三局是否跟上來(lái)了，這也足以證明戰(zhàn)略部門(mén)對(duì)于決策者的重要性是無(wú)可替代的。在現(xiàn)實(shí)中我們經(jīng)常看到，不少企業(yè)最為輕視的正是戰(zhàn)略部門(mén)。
　　
　　有些中小企業(yè)老板，喜歡“憑企業(yè)家直覺(jué)”做事，在市場(chǎng)上看到什么，在酒席宴間聽(tīng)朋友說(shuō)什么，自己就歸納出了戰(zhàn)略構(gòu)想。企業(yè)上了規(guī)模之后，這樣做就行不通了，一個(gè)人怎么可能行行是專(zhuān)家，怎么可能戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)都明白?
　　
　　調(diào)研部門(mén)重要，調(diào)研方法也同樣重要。
　　
　　經(jīng)常看到企業(yè)開(kāi)探討會(huì)時(shí)，老板總是愿意先“拋磚引玉”，“這個(gè)問(wèn)題大家是怎么看的呢?我是這樣看的……”
　　
　　這樣的會(huì)議基本可以不開(kāi)，因?yàn)橐坏├习逑日f(shuō)話，會(huì)議上馬上會(huì)出現(xiàn)兩種人。
　　
　　一種人是正找不到機(jī)會(huì)拍馬屁的，就利用給老板的觀點(diǎn)打圓場(chǎng)，來(lái)進(jìn)行“業(yè)務(wù)拍馬”：老板指鹿為馬，他就巧妙配合地說(shuō)鹿的犄角和馬的耳朵原本就是一回事。
　　
　　另一種人則是或是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)真心崇拜，或是認(rèn)為下屬聽(tīng)老大的指揮就行了，既然老板都想過(guò)了，自己也就不用再費(fèi)腦筋。
　　
　　我們發(fā)現(xiàn)，探討會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)一定要最后發(fā)言，多聽(tīng)少說(shuō)、先聽(tīng)后說(shuō)，學(xué)會(huì)基本的調(diào)研方法，這樣才能得到真實(shí)的結(jié)論。尤其要防止批量出現(xiàn)投老板所好的人、防止他們更加堅(jiān)定企業(yè)的錯(cuò)誤決定。
　　
　　3.失足于不懂戰(zhàn)術(shù)
　　
　　不懂戰(zhàn)術(shù)會(huì)導(dǎo)致最嚴(yán)重的判斷失真，戰(zhàn)略的制訂就一定會(huì)出問(wèn)題，典型的例子就是第五次反圍剿的失利。當(dāng)時(shí)，紅軍軍事最高決策者是共產(chǎn)國(guó)際顧問(wèn)李德。由于缺乏對(duì)一線戰(zhàn)術(shù)的了解，李德照搬照抄國(guó)外先進(jìn)理論，制訂了以“堡壘戰(zhàn)”和“短促突擊”為主的防御戰(zhàn)略，希望“御敵于國(guó)門(mén)之外”。
　　
　　但這種戰(zhàn)略沒(méi)有考慮紅軍自身特點(diǎn)，缺乏戰(zhàn)術(shù)支撐：在“堡壘戰(zhàn)”方面紅軍一無(wú)重炮二無(wú)鋼筋水泥，憑借木樁和沙袋搭建的“半永久性工事”，只能被動(dòng)挨打，敵人幾發(fā)重炮就能炸掉一個(gè)營(yíng);在“短促突擊”方面，紅軍還有不少人使用的是“漢陽(yáng)造”槍支(清末的淘汰產(chǎn)品)，而對(duì)手則大多是美式裝備，紅軍還沒(méi)沖到敵人陣地前，就已經(jīng)被放倒。
　　
　　與之相反，毛主席在制訂戰(zhàn)略中，會(huì)充分考慮到用什么樣的戰(zhàn)術(shù)來(lái)配合，這樣就能使戰(zhàn)略不再成為“空中樓閣”。飛奪瀘定橋就是這樣一個(gè)成功案例。當(dāng)時(shí)紅軍長(zhǎng)征中來(lái)到大渡河畔的安順場(chǎng)，前有大河阻擋，后有追兵迫近，只有三兩條小船擺渡，顯然緩不濟(jì)急。關(guān)鍵時(shí)刻，紅軍制訂了到上游攻取瀘定橋的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方案。但從安順場(chǎng)到瀘定橋有320華里，山路行軍一天走80華里已經(jīng)很不錯(cuò)了，這樣很難在兩天一夜的時(shí)間內(nèi)趕到。
　　
　　毛主席轉(zhuǎn)戰(zhàn)南北，親歷一線，深知戰(zhàn)略沒(méi)有戰(zhàn)術(shù)配合是行不通的。他采取了以下舉措：
　　
　　一、派最有攻擊力的隊(duì)伍，楊成武的紅四團(tuán);
　　
　　二、配置全軍最好的輕武器給他們;
　　
　　三、派出大量宣傳隊(duì)，沿途宣傳鼓舞行軍士氣;
　　
　　四、做好思想工作，解除后顧之憂。“指揮員不要怕隊(duì)伍跑散了，有一半人跑到就是成功，我和朱老總給你們當(dāng)收容隊(duì)，保證不丟一兵一卒”。
　　
　　正是種種戰(zhàn)術(shù)上的保障，使紅軍最終得到了戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)機(jī)。如果換成李德指揮，“靠著并不準(zhǔn)確的地圖，打起仗來(lái)連戰(zhàn)士要吃飯睡覺(jué)都不考慮的”(毛澤東對(duì)李德的評(píng)價(jià))，這個(gè)戰(zhàn)略上的最關(guān)鍵一役就不會(huì)成功，恐怕中國(guó)的近代史也要重新改寫(xiě)了。
　　
　　不懂戰(zhàn)術(shù)不可以輕談戰(zhàn)略，這是一項(xiàng)基本原則，現(xiàn)實(shí)中卻往往被企業(yè)忽視：沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，就敢制訂營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，而當(dāng)戰(zhàn)略結(jié)果不如人意時(shí)，決策者又總是在下屬的執(zhí)行力上去找原因，卻很少檢討自己的不足。
　　
　　細(xì)節(jié)決定成敗，表面上看執(zhí)行細(xì)節(jié)只是下屬的事，但決策者是否了解細(xì)節(jié)?是否將其納入到戰(zhàn)略制訂的思維過(guò)程之中?是否知道任何一種成功的戰(zhàn)略，都必須由具備可行性的戰(zhàn)術(shù)去實(shí)現(xiàn)的?
　　
　　4.失足于小概率式賭注
　　
　　企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是談未來(lái)的事，既然是預(yù)測(cè)，那么從理論上講，任何一種戰(zhàn)略都有成功的可能。經(jīng)常看到企業(yè)內(nèi)會(huì)發(fā)生這種爭(zhēng)論，有人反問(wèn)說(shuō)：“我這種設(shè)想就沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的可能性嗎?”這顯然不對(duì)。因?yàn)閼?zhàn)略比的不是可能，而是最大可能。戰(zhàn)略只能追求大概率事件甚至是必然事件，而不能用小概率去冒險(xiǎn)，舉一個(gè)例子。
　　
　　三國(guó)時(shí)期，曹操?zèng)Q定北征烏恒。出征前，眾謀士大多反對(duì)，認(rèn)為此去兇多吉少。曹操力排眾議，最后歷盡千辛萬(wàn)苦取得勝利。眾謀士為此心驚膽戰(zhàn)：當(dāng)初力阻出兵，沒(méi)想到還真的勝利了，主公回來(lái)豈不要我們好看?
　　
　　沒(méi)想到，曹操回來(lái)卻卻重獎(jiǎng)反對(duì)出征的謀士，他的理由是：“此次出征我九死一生，雖然取勝但太過(guò)冒險(xiǎn)，如果總這樣做事，早晚有一天會(huì)玩完!”這可以看作是曹操對(duì)自己追求小概率戰(zhàn)略的一次反省。
　　
　　無(wú)獨(dú)有偶，生活中我們也可以看到這樣的例子。歷史上“竹林七賢”中年齡最小的王戎，小時(shí)候和伙伴玩耍時(shí)發(fā)現(xiàn)了一棵李樹(shù)。李子又大又圓，大家去摘時(shí)只有他不去。他認(rèn)為李子生在道路旁邊而無(wú)人問(wèn)津，一定是苦的，孩子們一嘗果然如此，大家深為佩服。這就是“道旁苦李”的典故。
　　
　　王戎是個(gè)聰明的孩子，但他的聰明首先表現(xiàn)在他清醒地意識(shí)到，別人不比我傻。別人都不傻，那為什么沒(méi)人摘呢?結(jié)論自然是有人試過(guò)，因?yàn)槔钭涌嗖诺靡粤舸嫦聛?lái)。所以王戎做出不去摘的行動(dòng)是正確的，因?yàn)樽畲罂赡苁抢钭雍芸唷?BR>　　
　　企業(yè)戰(zhàn)略的制訂也是如此。由于未來(lái)的不確定性，戰(zhàn)略不能保證企業(yè)100%成功，但它一定是追求最大概率事件的發(fā)生。企業(yè)不能為了追求一個(gè)小概率事件，就孤注一擲。因?yàn)槠髽I(yè)在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略上的投入，往往比“要不要爬一次李樹(shù)”的付出要大得多。從這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略制訂不可心存僥幸，更不能反復(fù)折騰。