在多層次多元化的中國市場，三四級市場正在成為越來越重要的細分市場。如何界定三四級市場呢？如果全國市場可以分為四級，北京、上海和廣州是一級市場，省會城市和部分發(fā)達地級城市為二級市場，其他地級城市和部分經(jīng)濟發(fā)達縣級市場為三級市場，其他縣級城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和部分發(fā)達地區(qū)的農(nóng)村市場為四級市場。全國有地級市600個左右，縣級市2800多個，有不少于5萬個的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，三四級市場蘊藏著巨大的消費潛力。
　　
　　隨著經(jīng)濟的發(fā)展，三四級市場的潛力正在逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的購買力，越來越多的公司正在把三四級市場當作主要增長點來看待，例如聯(lián)想公司就明確把三級市場當作2005年三個主要增長點之一。在這樣的大形勢下，如何開發(fā)三四級市場正成為一個越來越引人關(guān)注的課題。下面以縣級市場作為三級市場的典型代表、以鄉(xiāng)鎮(zhèn)作為四級市場的典型代表，討論開發(fā)三四級市場的方法。
　　
　　1.三四級市場的機遇及其挑戰(zhàn)
　　
　　由于當前我國農(nóng)民收入接近家用電器普及化要求的收入價格水平，中國的三四級市場在不久的將來將成為中國家用電器主要市場。在浙江、江蘇、廣東等發(fā)達地區(qū)，許多地區(qū)的主流消費群體已經(jīng)由城市市民轉(zhuǎn)變?yōu)橹苓吔伎h和農(nóng)村居民，中小經(jīng)銷商進入三四級市場將取得長足的發(fā)展。
　　
　　2004年全國空調(diào)市場尤其華東、華南、華北等發(fā)達城市地區(qū)市場增量不大，但其周邊地區(qū)市場卻呈現(xiàn)少有的旺銷勢頭。來自科龍的消息稱，公司定位低端且主攻三四級市場的康拜恩空調(diào)銷售一片大好，對擴張科龍空調(diào)整體市場份額貢獻不小。而海爾、美的、奧克斯等廠家在農(nóng)村的供應(yīng)量也比去年增加一倍有余。2005年空調(diào)市場擴容將主要靠三四級市場以及縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級農(nóng)村市場的拉動，各品牌間的競爭也將在此力拼。
　　
　　以手機為例，縣級市場蘊藏著巨大的潛在購買力，必將是下一步市場爭奪的焦點。全國有近2000個縣城，人數(shù)約占全國人口總數(shù)的66%，但手機的普及率還不到5%。目前，縣級以下市場手機銷售比重約占國內(nèi)市場的25%。隨著城鎮(zhèn)居民生活水平的進一步提高，未來兩年縣級以下市場的手機占有率將突破50%。
　　
　　三四級市場由于競爭相對不激烈，所以毛利率一般相對較高，聯(lián)想“圓夢”系列產(chǎn)品平均價格只有2999元，但毛利率卻與聯(lián)想其他系列的家用PC持平。
　　
　　（1）三四級市場的機遇
　　
　　整體容量大：由于三四級市場整體收入水平提升，這個市場的購買力也隨之水漲船高，在家用電器行業(yè)，未來銷售增量將主要來自三四級市場，在其他相關(guān)行業(yè)，例如手機、家用電腦等行業(yè)，三四級市場的銷量在總體銷售增量里的比重也會越來越高。
　　
　　競爭相對較弱：由于三四級市場正處于待開發(fā)狀態(tài)，真正進入到三四級市場的知名企業(yè)并不多，所以競爭相對較弱
　　
　　毛利率較高：由于競爭弱，所以產(chǎn)品毛利率比一二級市場要高；雖然單個產(chǎn)品的物流成本較高，但是只要銷量不要太小，同時盡量減少小批量配送，那么，整體的毛利率還是普遍高于一二級市場。
　　
　　（2）三四級市場的挑戰(zhàn)
　　
　　在看到機遇的同時，我們也要看到開發(fā)三四級市場的挑戰(zhàn)，正是這些挑戰(zhàn)的存在，很多企業(yè)對于是否立即進入三四級市場還有很多顧慮，而某些條件成熟的二線企業(yè)正是因為有這些挑戰(zhàn)，才把三四級市場看作是發(fā)展自己的打好機遇。三四級市場的挑戰(zhàn)主要有：
　　
　　縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)分布廣，單個市場容量小。這個特性造成開發(fā)單個市場的成本很高，很費力，而得到的收獲非常有限。因此提出的一個課題是，開發(fā)三四級市場，一定要聯(lián)片開發(fā)，一下子開發(fā)一個省內(nèi)的大多數(shù)相鄰縣市，形成相對規(guī)模，才能攤薄成本，實現(xiàn)盈利。聯(lián)想為“圓夢”設(shè)置的目標是2004年銷量80萬到100萬臺。如果“圓夢”系列的出貨量果真能夠達到預(yù)期目標，聯(lián)想的銷售額也將上升20%左右。同時，在開發(fā)三四級市場時，必須摸索其特有的規(guī)律，不能照搬一二級市場的開發(fā)經(jīng)驗。
　　
　　受購買力限制，三四級市場的主流產(chǎn)品主要是一些二線品牌、中低端產(chǎn)品。對于一線品牌來說，進入三四級市場時機是否成熟、如何推出相匹配的產(chǎn)品是一個大的考驗。
　　
　　此外，三四級市場的物流配送困難，物流成本高；售后服務(wù)也因為單個市場太小而難以達到一二級市場的水準，而要達到一二級市場的售后服務(wù)水準，則成本過于高昂。
　　
　　未來幾年內(nèi)，三四級市場最大的商業(yè)機會應(yīng)該是以家用電器、手機、電腦、化妝品、保健品為代表的，單價在4000元以內(nèi)的家電和消費類產(chǎn)品。
　　
　　2.調(diào)整銷售組織機構(gòu)
　　
　　要想開發(fā)三四級市場，廠家必須首先做好自己企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，調(diào)整的方向是增加區(qū)域銷售管理組織，減小每個區(qū)域銷售組織的管理范圍，使這些銷售組織有能力、有精力直接在三四級市場發(fā)展客戶、開拓市場；同時，還需要增加對區(qū)域銷售組織的授權(quán)，使組織更加扁平，提高市場反應(yīng)速度。很多企業(yè)為了開發(fā)三四級市場的“微渠道”，紛紛調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)。
　　
　　聯(lián)想將7大區(qū)拆分成18個區(qū)，使區(qū)域機構(gòu)成為聯(lián)想支持渠道、開發(fā)客戶的有力支撐。以前聯(lián)想的地方機構(gòu)和渠道交流不夠。因為他們主要在中心城市活動。在18個區(qū)下，聯(lián)想劃出了110個區(qū)域網(wǎng)格，如果聯(lián)想的工作果真能夠做到這樣細致，那么其對市場的開發(fā)和掌控能力，以及對渠道的支持能力勢必將會大大提高。經(jīng)過變革之后，區(qū)域銷售機構(gòu)成為聯(lián)想支持渠道、開發(fā)客戶的有力支撐。而以前聯(lián)想的地方機構(gòu)和渠道交流不夠，因為他們主要在中心城市活動，地市級渠道很少有機會見到聯(lián)想的人。
　　
　　同方電腦2004年將繼續(xù)實施“渠道為王”和“王牌渠道”政策，同時按照精耕細作的方針，把以前的六個大區(qū)細化為九個，加強清華同方電腦品牌向三四級城市的滲透力度。
　　
　　在05年度開始的組織調(diào)整中，美的將全國34個中心調(diào)整整合為43個中心，把全國原有的四大片區(qū)劃分成華東、華南、北方、中南、西南五大片區(qū)。美的按照“激發(fā)活力，有序分權(quán)”的原則，逐步下移經(jīng)營重心，成立五大銷售公司，使各大公司獨立核算，實體運作，各產(chǎn)品管理中心享有更多的自主權(quán)利，成為責權(quán)利充分匹配的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，快速提升市場反應(yīng)速度。
　　
　　伴隨著組織機構(gòu)的調(diào)整，還要同步改變考核方式。如果企業(yè)把開發(fā)三四級市場當作一個營銷戰(zhàn)略，而不是單純地提高短期銷量的戰(zhàn)術(shù)行動，就要同時改變銷售人員的考核方式。有些企業(yè)只是把三四級市場當作一二級的補充，而不是一個戰(zhàn)略性的市場；業(yè)務(wù)人員也只是希望三四級市場的銷量來彌補一二級市場業(yè)績的不足，并沒有打算真的去開發(fā)市場，他們很少到三四級市場去，也很少在三四級市場做促銷，與經(jīng)銷商的溝通少，公司的資源很難下放到三四級市場，在這種情況下，三四級市場即使有潛力，也無法被挖掘出來。
　　
　　如果企業(yè)把開發(fā)三四級市場當作一個戰(zhàn)略性市場行為，就必須改變業(yè)務(wù)人員的考核方式，明確提出三四級市場開發(fā)的任務(wù)和相應(yīng)的考核指標，規(guī)定三四級業(yè)務(wù)量在總體銷量中的比例以及逐步上升的速度要求。
　　
　　3.以三級市場作為切入點
　　
　　（1）開發(fā)三四級市場的順序
　　
　　首先從三級市場切入，再通過三級市場的經(jīng)銷商去開發(fā)四級市場。開發(fā)三四級市場不是一場“運動”，而是水到渠成的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。不能一窩蜂，而應(yīng)該本著“哪些縣條件成熟，就先開發(fā)哪些縣”的原則，對于還不成熟的縣，可以暫緩開發(fā)，或者以較小的力度開發(fā)，把資源集中到條件成熟的縣。那么應(yīng)該先從哪些縣開始呢？
　　
　　廠家應(yīng)該根據(jù)一二級市場經(jīng)銷商的貨物流向來判斷縣級市場的現(xiàn)有銷量，根據(jù)銷量對一個銷售區(qū)域（例如一個省）內(nèi)的縣進行分級，然后選擇銷量大的縣作為第一批主攻市場。然后再依次開發(fā)其他各縣。
　　
　　如果廠家缺乏細致的銷售數(shù)據(jù)，無法分辨出哪些縣銷量大、哪些縣銷量小，怎么辦呢？
　　
　　這時，廠家有兩種做法，第一種做法是直接到縣里，通過拜訪終端，了解銷售情況，再根據(jù)當?shù)厥杖搿⑷丝诘葦?shù)據(jù)，對其市場容量做出判斷，然后篩選出第一批主攻縣。第二種做法就是“放棄”，既然無法采用直接或間接的方法分辨市場大小，說明廠家在銷售管理方面還處于較低水平，這時，也許應(yīng)該把注意力集中在一二級市場，提高銷售管理水平，提高銷售效率，通過挖掘一二級市場潛力來提高銷量，三四級市場可以暫時交給一二級市場的經(jīng)銷商來做。
　　
　　（2）廠家如何進入三級市場
　　
　　在組織機構(gòu)更加扁平化以及充分授權(quán)之后，廠家基本完成了“上層建筑”的準備，下面的問題是如何進入三四級市場，這時至少有三種選擇。
　　
　　第一種選擇：由二級市場的經(jīng)銷商發(fā)展縣級經(jīng)銷商。
　　
　　第二種選擇：由廠家直接發(fā)展縣級經(jīng)銷商，廠家直接給縣級經(jīng)銷商發(fā)貨。這種做法才是真正意義上開發(fā)三四級市場。
　　
　　第三種選擇：廠家直接在縣級建立自己的售點或銷售辦事處。這種做法最徹底，但真正完全采取這種做法的企業(yè)很少，只有早期的三株公司曾經(jīng)這么做過，后來，一些銷量大的企業(yè)也曾經(jīng)在局部地區(qū)這么做過，例如匯仁集團。這種做法要求產(chǎn)品必須是消費類產(chǎn)品、銷量大、利潤高。
　　
　　在上述三種選擇中，第二種選擇最為普遍。在具體執(zhí)行中，有些企業(yè)由主管幾個地級市的分公司負責開發(fā)、管理縣級經(jīng)銷商，縣級以下的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，普遍都是由縣級經(jīng)銷商去開發(fā)，廠家給予協(xié)助、指導和監(jiān)管。在銷售管理方面，最多是三層：廠家的大區(qū)（負責一個省或幾個省），到地級市場的分公司（負責一個地級市或幾個地級市），最后到縣級經(jīng)銷商。在物流方面，可能是兩層，也可能是三層。廠家一般會設(shè)立幾個物流倉庫，一個物流倉庫負責1個或幾個大區(qū)的物流，如果由物流倉庫直接發(fā)貨到縣級經(jīng)銷商，就是兩層；如果在地級市的分公司再設(shè)立一個小型的周轉(zhuǎn)庫，由周轉(zhuǎn)庫給縣級經(jīng)銷商發(fā)貨，就是三層。到底是兩層還是三層，要看運輸時間、產(chǎn)品銷量和鋪貨的頻率而定。
　　
　　康佳在2004年推動“千縣千店”計劃，基本采取了第二種選擇方案。康佳與直接與縣級經(jīng)銷商建立關(guān)系，合作建立售點，售點的所有權(quán)屬于經(jīng)銷商，但是康佳投入3－4萬元，幫助售點按照統(tǒng)一形象裝修，冠名為康佳專營店，依照大小分為三類，面積從30平方米至80平方米不等，專營店保證60%以上的產(chǎn)品為康佳品牌的手機。在鋪貨方面，康佳采取了一種“混合”做法，部分縣級專營店由康佳直接鋪貨，部分縣級專營店由地市級的經(jīng)銷商鋪貨。后一種情況下，這些專營店實質(zhì)上是地市級的經(jīng)銷商的“下線”，但是康佳通過專營店的合作協(xié)議對這些縣級經(jīng)銷商保持了一定的控制力。
　　
　　4.渠道結(jié)構(gòu)和經(jīng)銷商管理模式
　　
　　某些行業(yè)，例如PC行業(yè)，把代理商分為幾種：有家用電腦代理和商用電腦代理；商用電腦中，又分為：行業(yè)經(jīng)銷商、增值服務(wù)經(jīng)銷商等多種類型，這些經(jīng)銷商主要在自己的區(qū)域市場、行業(yè)市場或業(yè)務(wù)類型范圍內(nèi)做經(jīng)銷，以行業(yè)經(jīng)銷商為例，有的偏重教育行業(yè)，有的偏重在電信、銀行等行業(yè)。廠家這么做的目的是希望經(jīng)銷商在自己熟悉的范圍內(nèi)深耕，而不是淺嘗則止，廠家通過發(fā)展各種類型經(jīng)銷商，把整個市場做透。但是當PC企業(yè)在開發(fā)三四級市場時，就不宜采用上述做法。最主要原因在于三四級市場的規(guī)模有限，在一個縣級市場，任何一個行業(yè)都沒有大到可以長期養(yǎng)一個經(jīng)銷商的程度。也就是說，在一二級市場，經(jīng)銷商可以專業(yè)化，廠家設(shè)計多種渠道，在每種類型渠道中發(fā)展一些經(jīng)銷商，每個經(jīng)銷商在自己特定的渠道內(nèi)部發(fā)展業(yè)務(wù)；而在三四級市場，廠家不宜按照渠道特點劃分渠道，而應(yīng)發(fā)展綜合性的經(jīng)銷商，使這些經(jīng)銷商負責整個縣級市場。聯(lián)想等企業(yè)在發(fā)展三四級市場的經(jīng)銷商時，采用金牌代理、銀牌代理的綜合分級方式，取消了專業(yè)經(jīng)銷商模式，就是因為這個原因。
　　
　　（1）開發(fā)縣級核心經(jīng)銷商
　　
　　三四級市場的特點是廣大而分散。除了極個別企業(yè)之外，絕大多數(shù)廠家不可能、也沒必要在三四級市場上建立自己的分公司或者辦事處，廠家不可避免地要依靠當?shù)氐慕?jīng)銷商，由于縣級市場容量有限，所以縣級經(jīng)銷商的數(shù)量以1－3家比較合適，不宜再多。如果廠家發(fā)展的經(jīng)銷商數(shù)量超過一個，應(yīng)該從中選擇或培養(yǎng)出一個核心經(jīng)銷商。
　　
　　縣級經(jīng)銷商的特點是：第一，實力弱。由于業(yè)務(wù)量有限，所以還沒有機會成長。第二，忠誠度較低。越是實力弱的企業(yè)，越是關(guān)注眼前利益，所以，他們很容易被眼前利益所左右，什么產(chǎn)品賺錢就做哪個，哪個廠家政策好，就跟哪個廠家。第三，不愿意多備貨。這也是實力弱的體現(xiàn)之一，為了避免風險，所以不愿意備足貨，當這些經(jīng)銷商要在全縣范圍內(nèi)做批發(fā)時，就會因此而錯過市場機會，同時還會加大了廠家的庫存和運輸壓力。第四，不遵守廠家銷售紀律，不配合促銷活動，經(jīng)常出現(xiàn)克扣店員獎勵和終端禮品的的現(xiàn)象，導致促銷活動起不到應(yīng)有的效果。第五，追求單個產(chǎn)品利潤最大化，終端標價過高。由于縣級銷量總體較小，而同類產(chǎn)品競爭相對較弱，所以縣級經(jīng)銷商傾向于高定價。
　　
　　由于縣級經(jīng)銷商存在上述問題，而優(yōu)秀的經(jīng)銷商需要一個“大浪淘沙”的過程，廠家必須努力培養(yǎng)出核心經(jīng)銷商，這個核心經(jīng)銷商能夠得到廠家更多的支持和激勵，同時也承擔起較多的責任和義務(wù)，廠家通過與這個核心經(jīng)銷商的合作，加強對當?shù)厥袌龅谋O(jiān)管，以避免出現(xiàn)上述種種弊端。縣級的核心經(jīng)銷商不僅是廠家在縣級的銷售基地，也將為廠家承擔起開發(fā)四級市場的任務(wù)。所以廠家與核心經(jīng)銷商之間的緊密合作十分必要。
　　
　　（2）縣級核心經(jīng)銷商的作用
　　
　　縣級核心經(jīng)銷商作為所在縣內(nèi)三四級市場的關(guān)鍵節(jié)點，對于廠家開發(fā)市場有重要的作用。縣級核心經(jīng)銷商主要發(fā)揮以下幾個作用：銷售輻射基地、本地配送中心、本地服務(wù)中心的作用。
　　
　　作為向鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場輻射的基地，這是核心經(jīng)銷商的基本功能。廠家可以和核心經(jīng)銷商合作開發(fā)三級市場，但是四級市場勢必要依靠核心經(jīng)銷商去開發(fā)。
　　
　　配送中心的作用。現(xiàn)在多數(shù)第三方物流還不能有效深入到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，絕大多數(shù)廠家更不可能靠自己來做鄉(xiāng)鎮(zhèn)的配送，縣級核心經(jīng)銷商不可避免地要發(fā)揮本縣配送中心的作用。不僅要向鄉(xiāng)鎮(zhèn)配送，而且在縣城內(nèi)，當有多家銷售終端或經(jīng)銷商時，核心經(jīng)銷商也要發(fā)揮配送的作用。經(jīng)銷商成為當?shù)氐呐渌椭行膶�廠家和經(jīng)銷商雙方都有利。廠家可以降低物流成本，經(jīng)銷商可以獲得配送利益、更優(yōu)惠的激勵政策，同時還能與廠家建立起排他性的緊密合作關(guān)系。
　　
　　服務(wù)中心的作用。核心經(jīng)銷商可以承擔起送貨（例如家用電腦）、安裝調(diào)試（例如電腦、空調(diào)）、退換貨（最終客戶退換貨或者售點退換貨）、產(chǎn)品簡單的維護維修、售前咨詢等作用。這既可以減少廠家的成本，又可以增將該經(jīng)銷商的能力、改善盈利水平。
　　
　　（3）廠家與縣級核心經(jīng)銷商關(guān)系
　　
　　縣的規(guī)模比地級市小了很多，在一個縣內(nèi)，合適的潛在經(jīng)銷商數(shù)量較少，廠家挑選的余地小；另一方面，經(jīng)銷商由于實力弱，也非常希望能夠得到有實力的廠家的青睞，以小事大，獲得超常發(fā)展。按說雙方都有合作的意愿，但是實際上往往好事多磨。造成廠商逐漸不能良好合作的原因有以下幾個：
　　
　　第一，缺乏溝通。廠家在開發(fā)市場時不聽取經(jīng)銷商意見，片面決定廣告、促銷內(nèi)容，效果不好，資源也浪費了，經(jīng)銷商一方面覺得沒有得到尊重，另一方面又確實沒有從廠家的市場活動中得到實現(xiàn)銷量；廠家這邊，經(jīng)常覺得經(jīng)銷商不能遵守自己的銷售政策而對經(jīng)銷商不滿。雙方?jīng)]有就如何就當?shù)氐奶厣�進行充分溝通，沒有達成共識，導致行為上互相脫節(jié)，最終破壞了合作關(guān)系。
　　
　　第二，短期利益。無論是廠家還是經(jīng)銷商都可能因為追求短期利益而給對方造成損失，這就對雙方進一步發(fā)展關(guān)系造成障礙。
　　
　　第三，實力和期望之間的落差。縣級經(jīng)銷商實力較弱，一般不愿意多備庫存，而廠家也不愿意頻繁送貨，雙方在這里存在利益分歧。只有當雙方建立互信，致力于長期合作，才能把這種分歧轉(zhuǎn)化為機遇。