微電影作為內容商的主要模式也是因為客戶的需求而建立起來的。王一飛認為作為純廣告的微電影，如果基于客戶在互聯網上越做越大，這種廣告形式也不會消失，并且隨著精力和制作成本的加大投入，還會做的更加吸引眼球。最重要的是，作為品牌分階段的提升，微電影可以作為影視劇植入的后續，甚至結合線下活動整合起來。
　　
　　在做品牌內容營銷的目標下，合潤從電視劇到微電影一步一步盤活現有資源再擴大，并且率先嘗試了BC劇（BrandedContentPlay的簡稱，意為“有品牌內容的劇”）的制作，這種題材比普通的廣告片更能給導演和編劇提供更大的發揮空間。合潤也已經成立了自己的創制隊伍，近期為蘇寧易購拍攝了5集的微電影系列劇《英雄聯盟》。《英雄聯盟》就是5集十多分鐘的小短劇，片中戴頭盔背著大背包騎電動車的“快遞小哥”在受到無理阻撓還要堅持送包裹等情節就從另一個角度展示了蘇寧易購的品牌形象。
　　
　　模式化是下一步要做的，像好萊塢那樣將展現各種品類優勢的手法歸類，比如汽車可能在沖撞之后翻滾，而未必是弄一個大LOGO出來。“這些都是為內容服務的，因為哪個渠道都不傻，他們不會免費去推一個純廣告的。”王一飛說。
　　
　　現在，最讓做小米手機的雷軍睡不著的智能手機企業是哪家？在服裝企業庫存高達400多億的情況下，有哪家草根服裝企業盈利上億元—是盈利而不是營業收入？還有，大家都認為家電市場異常飽和，僅順德就有那么多知名家電廠商，包括美的、格蘭仕、萬家樂、科龍等等，現在進入有前景嗎？
　　
　　上個世紀80年代初，邁克爾·波特提出五力分析模型，從行業角度對制定企業戰略構建了模型，其五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。而在解決產業吸引力問題的基礎上，波特的競爭戰略理論又總結出三種一般性戰略：總成本領先、差異化和專一化戰略。
　　
　　在互聯網、移動互聯網時代，產業的縫隙不像以往那么小，而且在長尾效應下，很多企業獲得了生存空間，它們憑借精確的定位，抑或是差異化戰略，從很小的利基市場開始發展，當撓動了市場的興奮點時，就產生了倍數增長效應。這時，就猶如從亞文化到主流文化的邅變，當一個產品或品牌從小眾出發，因為種種原因而有了文化上的自信和諸多附著，擁有眾多擁躉，就能影響一個行業，形成新的生態，改變原有的產業鏈條和生態體系。
　　
　　其實，最讓雷軍睡不著的是魅族，年盈利過億的是原本被人鄙夷的“山寨”品牌阿迪王，而在家電紅海里異軍突起的是小熊電器。
　　
　　關于戰略選擇，我們觀察到，魅族、阿迪王、小熊電器都有與眾不同的氣質，各種看似劍走偏鋒的戰略其實都合乎差異化戰略的邏輯。它們給人耳目一新的感覺，自成體系地走出“非典型營銷”的路子。
　　
　　菲利普·科特勒的4P營銷理論，已經難以概括現在的營銷實踐。基于傳統的營銷理論體系，很多企業大膽創新，以“非典型營銷”取得了巨大的成功。
　　
　　比如，蘋果公司就是“非典型營銷”的典型。在喬布斯獨斷專行世界觀的影響之下，蘋果公司像一頭牛闖入一家瓷器店，以摧枯拉朽之勢破舊立新。暫且不提產品設計、價格定位，僅就對待掏錢的消費者的態度，喬布斯就讓人受不了。比如，他不認為消費者知道自己想要什么，因為他認為自己比消費者聰明，知道消費者需要什么；他不認為消費者應該被像上帝一樣寵著，因此充分利用人性的弱點，讓粉絲排起了長隊。
　　
　　毫無疑問，喬布斯是一個讓人難以忍受的偏執狂。
　　
　　但是，地球人都知道，最終他成功了，iPhone從小眾產品到街機，所有的營銷難題都迎刃而解。他創立了一個龐大的商業帝國，創建了產品宗教崇拜。
　　
　　那么，中國魅族、阿迪王、小熊電器又是如何進行“非典型營銷”的呢？
　　
　　魅族的品牌宗教
　　
　　當雷軍有樣學樣，秉承所謂的喬布斯精神，通過網絡營銷、饑餓營銷，把小米手機賣得風生水起之時，魅族的黃章大概正在因為“抄襲門”生悶氣吧。
　　
　　雷軍以喬布斯的中國信徒自居，江湖稱之為“雷布斯”。而被外界公認為“中國喬布斯”的恰恰是黃章。雷軍、黃章的江湖恩怨除了“喬布斯門徒”的名頭，還有“抄襲門”的口水大戰，其新品上市時雙方粉絲、水軍互相傾軋。
　　
　　黃章的魅族被認為是“最具蘋果氣質”的智能手機公司，擁有大批忠誠的粉絲。對產品的偏執，有木工手藝的黃章比喬布斯有過之而無不及。
　　
　　“接受的留下，不接受的離開。Over。”這是在魅族品牌論壇上，黃章與消費者互動時說的一句話。魅族M9和MX右上角有一個“魅族”字樣的小篆印章Logo，據說是黃章親手設計的，因為是臨時添加的，M9的發售一度延期。而這一Logo公布后，外界褒貶不一，網友爭論激烈。對此，黃章擱下了這句話。
　　
　　很難想象，對于用戶的建議，黃章不接受就算了，反而話中帶有威脅的意味。這種以退為進，或者無所謂的態度，黃章的底氣來自哪里？
　　
　　還是回到魅族的風格上來吧，而魅族的風格則與黃章的行事風格以及他個人的故事有關。
　　
　　2003年6月，魅族第一款MP3隨身聽上市，同時開通了聚攏粉絲的魅族網站和論壇。從此，J.WONG成為一個活躍的ID。2006年，魅族成為“國產MP3第一品牌”，年銷售額超過10億元。
　　
　　2007年6月，蘋果公司發布了具有革命意義的iPhone。2008年，黃章停止生產MP3，專攻手機，踏上追隨者的道路。
　　
　　從做MP3開始，黃章就本著“發燒友精神”，形成了自己追求完美的產品主義精神。作為一個產品極客，黃章不太關心營銷，在論壇上說“哥在乎清凈，奉行姜太公市場政策”，“魅族做自己愛的產品，只在乎賣給所愛的人”，“不愿者請離開，勿在此煩擾”。
　　
　　一個月幾乎每天都與工程師研究產品，黃章只有一天外出理發。黃章對產品非常狂熱，對細節無限追求：為了讓音效完美，黃章拆掉家中的地板、墻壁，配備了變壓器；為了讓手機虛擬按鍵可以隨手機方向而改變，黃章要與合作伙伴在3平方毫米的地方做文章。為了讓自己放心，黃章在自己的企業里拉長鏈條，承擔了設計、生產、銷售環節的工作。黃章有著強烈的控制欲，不讓外人參股，對產品擁有絕對的話語權。在定下產品目標后，黃章不惜一切去完成，“一擲千金為用戶”。
　　
　　從商業的角度講，黃章領導下的魅族，很難被評判為一種好的商業模式。很多時候，魅族都像一個孤獨的騎士，向自己心中的“純粹高地”攀登。在黃章的心目中，肯定有自己夢想的完美產品。魅族較少營銷和炒作，埋頭做產品，關注那些喜歡它的粉絲，不追求快速增長，而是以慢打快。因為淡定和偏執，魅族有了一絲與眾不同的文藝氣質。然而，在千元智能手機風起云涌之時，你能說魅族一定會有個好的未來嗎？
　　
　　不過，也許定位中高端的魅族希望的是某一天中國消費者不再注重價格，而是有更高的品牌追求，認可企業創新。
　　
　　只有偏執狂才能生存，而偏執帶來的是強大的氣場，是引領市場的精神力量。
　　
　　其實，在互聯網普及的情況下，現在已經不再是用戶時代，而是粉絲時代。從用戶時代到粉絲時代，名稱的轉換傳遞的是一種從理性到感性的信息—用戶理性，算計，而粉絲狂熱，不計后果。未來，對品牌的定義不僅僅在于其知名度、美譽度，更在于忠誠度。只要有了忠實的擁躉，哪怕是很少的一部分人，就能讓品牌活得滋潤，并且在合適的時間登堂入室成為主流。
　　
　　只是，粉絲從何而來？如何吸引更多的品牌信徒？如何讓粉絲容忍一個完美主義者在前進道路上的不完美？這些都是魅族接下來要思考的問題。
　　
　　阿迪王的山寨逆襲
　　
　　阿迪王成功的關鍵，顯然是它對受眾心理的精妙理解和把握。在某種意義上，阿迪王提供了一個大眾心理的分析樣本。
　　
　　“我今天見一個運動鞋的牌子叫阿迪王，人家的口號是‘一切皆能改變’。我的天呀，這天下還啥人都有，啥牌子都有，啥口號也都有，并且都是學別人的……”一位網名為doctorlob的網友在貓撲網發帖《我今天見一個牌子叫“阿迪王”》，這篇不過60字的網帖掀開了阿迪王網絡炒作的大幕。
　　
　　可以肯定的是，這篇網帖并非網絡推手之作，只是網友對身處山寨大國的吐槽。然而，這種吐槽，迅速讓調侃阿迪王在貓撲上成為一種潮流，并且蔓延到整個網絡。
　　
　　一系列圍繞阿迪王惡搞的文章頻頻見諸網絡：《每個人心中都有一雙阿迪王》、《今天我穿著阿迪王新款草鞋在超市教訓了兩個非主流》、《我終于按揭買了阿迪王》、《今天我給一個穿阿迪王的人擦了鞋》……
　　
　　“我們坐在高高的土堆上面，聽媽媽講阿迪王的事情。我出生在一個不太普通的家庭，媽媽會預知術，在我小的時候，媽媽就常跟我說：‘在未來的世界，有一種叫阿迪王的東西成為比石油、黃金還重要的東西……’那時，我癡癡地聽著，一聽就到半夜，聽到入迷，任由鼻涕流到自己的嘴里。長大后，我終于知道阿迪王是什么東西。它是對于億萬人來說比自身生命還重要的神物……”
　　
　　“我同桌跟我炫耀他老爸的蘭博基尼，我一腳就踩在他臉上，正當他一臉憤怒之時，突然表情變得很詭異，像看到了什么極為KB的事情。‘你穿的是……是阿酷版限量阿迪王！”我優雅地點了下頭，無疑，在如此強烈的反差下，還能吐字如此清晰，也算人才了，他呆住了。接著，突然瘋子似地低下頭，想要親吻我的阿迪王，我不屑地一腳將他踹出門外。頓時雷鳴般的掌聲在教室內響起……”
　　
　　如同以上兩個典型的帖子，在網友惡搞之下，阿迪王品牌居然神奇般發酵了，甚至被網友惡搞為“宇宙巔峰品牌”。這是一個有趣的現象，逆反心理下的夸張幽默和調侃成為互聯網時代的流行語言。正如著名相聲演員郭德綱喜歡稱自己為“非著名相聲演員”，一個山寨的非著名品牌漫不經心地被推上“宇宙巔峰品牌”的神壇，其反差之大讓人不得不注意它。
　　
　　阿迪王的前身是福建華珠鞋業有限公司，成立于1993年。其創始人丁建輝于2006年二次創業，彼時國內運動品牌的先行者已經把市場蛋糕瓜分完了。安踏、匹克、361度、李寧、喬丹、沃特、德爾惠等等，數不勝數。雖然國內運動品牌幾乎都有模仿國外品牌的經歷，但是當資源積累達到一定的時候，無不加大投入“洗心革面”，希望能擺脫山寨品牌形象。
　　
　　阿迪王最初帶給人的是一切大眾所能想象得到的惡俗氣質，其Logo、廣告語等都代表了山寨品牌毫無創造性的一面。網民調侃、譏諷，以為阿迪王會迅速淹沒在浩瀚的山寨市場里。然而，幾年過去了，那些視阿迪王為笑話的人詫異地發現，這個集山寨文化之大成的“品牌”并沒有倒下，反而在深陷庫存危機的李寧們的映襯下，顯示出鶴立雞群的氣質。年盈利上億元、在中國很多城市開設3000多家門店、被評為“福建省著名商標”，甚至頻繁亮相國內外重大體育賽事，進入西甲和NBA。草根就這樣華麗地完成了自己的逆襲。
　　
　　阿迪王的聰明之處在于，在山寨文化盛行的時候，它以自嘲的心態，坦然接受網友惡搞，一路山寨到底，并且鮮明地亮出了自己的屌絲定位。事實上，互聯網的資深人士早已發現了一個定律：屌絲和高帥富是互聯網人群的基本分類。而面對這兩個群體的互聯網創業公司，往往是屌絲公司活得更好。
　　
　　從阿迪王的營銷實踐看，這樣一條定律同樣適合其他行業。對普通人而言，這幾乎是一個夢想：生于屌絲，死于高帥富。這樣的夢想，其實是人類對美好生活的簡單訴求。
　　
　　“你有阿迪達斯，我有阿迪王”，阿迪王在渠道上劍走偏鋒深耕三、四線市場，價格定位在200元以內，品牌文化善于自嘲，努力逆襲，儼然成為那些被主流品牌遺忘的三、四線城市青少年的代言人。
　　
　　山寨不可怕，可怕的是對自己的品牌沒有文化自信，對自己的擁躉不自信。事實上，在長尾時代企業不一定非要攀附主流價值觀。因此，針對堅實的群體基礎和大眾心理，阿迪王的成功成為一種必然。
　　
　　小熊電器的“網狀”渠道
　　
　　“只要有人有這樣的需求，我都會考慮去做。”小熊電器創始人李一峰的目標是讓小熊電器成為“小小家電”各個細分市場的前兩名。
　　
　　小熊電器借助電子商務渠道迅速崛起，但是如果將小熊電器的爆發僅僅歸結于渠道上的討巧，那肯定無法窺其“全豹”。小熊電器的成功，首先是它找到了市場縫隙，在家電市場的紅海中，瞄準個性化生活小家電，甚至小小家電。實力雄厚的大家電企業不太關注這個領域，或者說關注了也不太愿意做。因為這些經過不斷細分的市場規模不夠大，受眾不多，不夠塞家電大鱷的牙縫。但是，對于以10萬元資金創業的李一峰，如此狹小的市場縫隙足夠自己施展才干了。
　　
　　從第一款產品酸奶機開始，小熊電器就明確了自己的定位，并且積累了豐富的運作經驗。小熊電器以個性化、便捷化、時尚化的生活小家電作為自己的產品定位，瞄準年輕人群，特別是女性消費者。從單一產品到產品矩陣，小熊電器先后推出煮蛋器、咖啡機、電蒸鍋、電燉盅、冰激淋機、多士爐、電熱飯盒，每一款產品都從消費者的微小需求出發進行研制。
　　
　　因為是個性化的產品，小熊電器在外包裝上下足了功夫，李一峰請了幾家4A廣告公司為其設計包裝，突出產品的個性、溫馨、節能、省時等，以橘紅、淺黃暖色調為主，以卡通熊作為品牌Logo，整體上呈現出小清新風格。
　　
　　與之對應，小熊電器以充滿感情渲染的網絡營銷方式推廣自己的品牌。小熊電器通過病毒式視頻打造自己的品牌代言人—妙想熊。根據自己的“妙想生活”品牌理念，小熊電器不斷強化妙想熊形象，為其注入非常豐富的感情色彩，讓初生的小熊電器品牌有了非常大的縱深度。從產品開始，但又不僅僅是產品，而是一種時尚溫馨的生活方式，滿足人們的情感訴求。網絡營銷，幫助小熊電器快速發展。
　　
　　事實上，試水電子商務，利用網絡進行營銷突圍、渠道突圍，一些大型家電廠商都在嘗試，但是它們卻未能像小熊電器一樣創造奇跡。小熊電器的個性化產品矩陣非常適合驗證電子商務的長尾理論。一開始，小熊電器走線下渠道并不順利，做電子商務其實是一個被動的過程，是被經銷商“上網”的，繼而發現了線上渠道是一個新天地，進而主動授權完成銷售渠道轉型，把線上、線下融為一體。
　　
　　目前，小熊電器網上年銷售額近3億元，其中小熊酸奶機在網絡市場占據霸主地位，淘寶網的份額為80%；煮蛋器的市場份額為60%，也是市場第一。
　　
　　李一峰對電子商務的理解值得分享。他認為，傳統渠道是一個“管道”，不僅口徑容量有限，而且到達消費者的距離比較長，成本比較高，一旦擠進了美的、格蘭仕等品牌，后來的小品牌就很難進入，而電子商務則是一個“網狀”結構，與消費者的距離只隔了一層“網”，有多個“網孔”可以進入，所以是中小企業突圍的一個渠道選擇。