如果只能用一個數(shù)字來描述家紡行業(yè)的特點(diǎn)的話，那么這個數(shù)字只能是“25%”。
　　
　　25%，這一數(shù)值代表著夢潔家紡每年新品銷量占公司總收入的百分比。同時這也意味著公司剩下四分之三的銷量都是由老款產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)的。
　　
　　事實(shí)上，在目前國內(nèi)上市的三家家紡企業(yè)里，夢潔是新品開發(fā)最積極的。公司在過去兩年里分別推出了698款和300款新產(chǎn)品，但是這些產(chǎn)品對收入的貢獻(xiàn)均只占四分之一。
　　
　　羅萊和富安娜也呈現(xiàn)出了相似的規(guī)律。富安娜每年推出新款花型100多種、新產(chǎn)品400多款。羅萊新產(chǎn)品的研發(fā)更少，每年不到兩百款。這些產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的銷售收入不及公司總收入的三分之一。
　　
　　ZARA每年設(shè)計的新品超過兩萬種，最終生產(chǎn)推出的也達(dá)一萬多種。其他服裝企業(yè)每年推出的新產(chǎn)品也都高達(dá)數(shù)千種。與這些企業(yè)相比，同屬紡織大類行業(yè)的家紡行業(yè)，不可謂不“幸福”。
　　
　　家紡行業(yè)表現(xiàn)出來的這些特點(diǎn)，都是家紡產(chǎn)品本身的屬性和終端消費(fèi)者的需求特征決定的。
　　
　　“慢速”供應(yīng)鏈
　　
　　床上用品在造型設(shè)計上并沒有太大的發(fā)揮空間。與服裝這類時尚行業(yè)不同，床上用品的產(chǎn)品規(guī)格都是標(biāo)準(zhǔn)化的。至于面料，因?yàn)榇采嫌闷范际琴N身織物，可供選擇的面料就受到很大的限制。新型面料的開發(fā)速度也不可能完全支撐人們對時尚追求的步伐。所以，床上用品設(shè)計的重?fù)?dān)就壓到了花型設(shè)計上面。目前，國內(nèi)這三家上市龍頭家紡企業(yè)每年開發(fā)出的花型都超過100款。
　　
　　造型×面料×花型=新產(chǎn)品。但是，前兩個變量都很小，花型就成了最大的變量。不難發(fā)現(xiàn)，要成功推出一款新的家紡產(chǎn)品，絕非一件容易的事情。
　　
　　而且，家紡是一個遠(yuǎn)離“時尚”的行業(yè)。
　　
　　在過去的溫飽經(jīng)濟(jì)時代，家紡作為基礎(chǔ)工業(yè)品，用以滿足人們最基本的日常需求，幾無時尚可言。隨著人民生活水平的提高，消費(fèi)者對精神和文化內(nèi)涵的訴求日益增強(qiáng)，“軟裝飾”的概念悄然興起，床上用品成為了軟裝飾的重要組成。但恰恰是這種整體家居的概念，約束了消費(fèi)者對床上用品的自由選擇。
　　
　　上游品牌商推出新品不易，下游消費(fèi)者對新品需求不強(qiáng)，使得家紡行業(yè)推出新品的節(jié)奏相對較慢，許多經(jīng)典款式大行其道。羅萊家紡負(fù)責(zé)人告訴《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》，一款家紡產(chǎn)品的生命周期通常可達(dá)四到五年，稍長一些的能達(dá)七八年，夢潔曾有一款產(chǎn)品暢銷十年，相信這些數(shù)據(jù)能夠讓時尚行業(yè)的企業(yè)羨慕不已。
　　
　　另外一個拖慢了家紡時尚節(jié)奏的因素就是消費(fèi)頻率。國內(nèi)目前還缺少這方面的權(quán)威統(tǒng)計，不過從直觀感覺來看，我們一年會買很多衣服，但是會買幾次家紡產(chǎn)品呢?據(jù)統(tǒng)計，一戶美國家庭平均每年購買9次寢飾套件、20條毛巾。與此相比，我們顯然還有較大差距。在國內(nèi)知名家紡品牌中，只有多喜愛旗幟鮮明地提出了藝術(shù)(裝修效果圖)家紡的概念。但是消費(fèi)習(xí)慣的普及尚需時日。
　　
　　于是，我們看到，家紡行業(yè)的供應(yīng)鏈并沒有太多地去追求速度。三家上市企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)均超過100天，其中富安娜和夢潔的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)甚至在200天左右徘徊。富安娜最近幾年存貨周轉(zhuǎn)速度下降的主要原因在于公司為應(yīng)對原材料價格的上漲而主動增加了庫存。夢潔則是因?yàn)樵?010年前后試點(diǎn)并全面推行了加盟商訂貨制，導(dǎo)致年底庫存迅速上升。同時，直營店的引進(jìn)也會推高庫存。
　　
　　這一現(xiàn)象容易使人產(chǎn)生對家紡行業(yè)的一個認(rèn)識誤區(qū)，那就是家紡行業(yè)不需要“庫存管理”。
　　
　　這是一種極端錯誤的觀點(diǎn)。以羅萊為例，公司將產(chǎn)品分為新品、常規(guī)產(chǎn)品、促銷品和淘汰品。每年上市的新產(chǎn)品，經(jīng)過一段時間的試銷以后，也會被逐漸歸到其他幾類產(chǎn)品里面去。其中常規(guī)產(chǎn)品包括那些用來樹立品牌形象的產(chǎn)品和人氣產(chǎn)品。羅萊線下門(裝修效果圖)店平時是不打折的，促銷品是用來在每年固定的幾次線下活動期間銷售的產(chǎn)品。淘汰品則是那些銷量不好，逐漸被淘汰的品類。
　　
　　這里面有一個邏輯：在一段時期內(nèi)，暢銷的產(chǎn)品會一直暢銷，反之亦然。
　　
　　所以，家紡行業(yè)的供應(yīng)鏈速度確實(shí)很慢。但這種慢，更多的是一種主動的存貨管理。誰也不能藐視庫存。
　　
　　痛苦之源：低平效
　　
　　家紡行業(yè)的另外一大特點(diǎn)是終端展示效率低下。在家紡銷售中，商家通常都會采用一些情境化、主題式的店面布置。但是對家紡產(chǎn)品而言，這種銷售方式會特別占用空間。由此帶來的問題就是家紡零售的平效很低。
　　
　　富安娜直營終端的平效在1萬元/平米/年左右，加盟終端的平效更是只有直營的一半。其中，商場專柜的平效會略高于專賣店。
　　
　　這一平效數(shù)據(jù)是個什么概念呢?我們可以拿幾個其他行業(yè)的零售數(shù)據(jù)來稍作比較。聯(lián)華超市的平效約為2萬元/平米/年，優(yōu)衣庫的平效更是高達(dá)7.2萬元/平米/年。
　　
　　低平效帶來的影響是連鎖的。
　　
　　對專賣店而言，因?yàn)樽饨鹗枪潭ǖ模�所以平效越低，對�?yīng)的租金費(fèi)用率就越高。根據(jù)富安娜在招股說明書中披露的數(shù)據(jù)，我們可以大致計算出富安娜專賣店的租金費(fèi)用率高達(dá)20%。而一般品牌服裝企業(yè)零售門店的租金費(fèi)用率大約只有這個數(shù)值的一半，差距可見一斑。
　　
　　國內(nèi)的商場目前采用的還是流水倒扣的盈利模式，所以，平效的高低很大程度上影響了該品類在商場里的“地位”。因?yàn)榧壹彽钠叫У停�所以像一樓這種人流量高的黃金位置，家紡是不敢奢望。家紡在商場中，多位于負(fù)一樓或者高層，遠(yuǎn)離了人流聚集地。
　　
　　同樣的原因，導(dǎo)致的另外一個結(jié)果就是家紡的扣點(diǎn)高。即使是把家紡安排到位置相對偏遠(yuǎn)的位置，但這并不能解決家紡平效低的問題。商場為了平衡從單位經(jīng)營面積獲取的收益，就必須得提高家紡的扣點(diǎn)。雖然不同品牌、不同商場的具體協(xié)議各不相同，但家紡行業(yè)的平均扣點(diǎn)高達(dá)30%。對入駐百貨商場的所有品類來說，這也是一個很高的水平。
　　
　　目前國內(nèi)三家上市家紡企業(yè)直營終端的毛利均超過50%。品牌商給加盟商貨品的折扣也多在五折左右，給加盟商留下了充足的利潤空間。但這并沒有使家紡行業(yè)成為一個暴利行業(yè)。與服裝、化妝品這些行業(yè)不同，家紡在研發(fā)和市場推廣方面的投入相對會小很多，家紡重就重在銷售費(fèi)用高企。而這一切問題的根源，都在于家紡行業(yè)的低平效。
　　
　　渠道突圍
　　
　　渠道為王的法則在家紡行業(yè)體現(xiàn)得淋漓盡致。家紡的供應(yīng)鏈相對簡單，生產(chǎn)的技術(shù)含量也不是太高，而且國內(nèi)家紡行業(yè)目前普遍還是勞動密集型行業(yè)，生產(chǎn)的自動化水平不是太高。至于研發(fā)，從消費(fèi)端來考慮，市場的需求并不如其他行業(yè)那么強(qiáng)烈。因此，幾家上市企業(yè)在研發(fā)方面的投入尚不及銷售額的2%。
　　
　　家紡品牌的區(qū)域性能夠很好地詮釋這一點(diǎn)。羅萊、富安娜、夢潔的大本營分別在上海、廣東和湖南。而這三家企業(yè)在華東、華南、華中實(shí)現(xiàn)的收入分別占了各自銷售量的近一半。目前中國還沒有比較強(qiáng)勢的全國性品牌，很重要的一個原因即受制于渠道。
　　
　　國內(nèi)三家上市家紡企業(yè)目前還只走專營渠道(羅萊小部分產(chǎn)品在超市銷售)。這主要與三家企業(yè)的市場定位有關(guān)。羅萊、富安娜、夢潔均定位為中高端產(chǎn)品，為了維護(hù)品牌形象，它們均選擇了專營。
　　
　　就整個家紡行業(yè)而言，百貨商場是非常重要的流通渠道。在一二線城市中，商場能夠占到三分之二左右的市場份額。對三四線城市而言，這一比例應(yīng)該略低。但中國目前還沒有形成全國性的百貨連鎖終端，家紡品牌若要在百貨渠道拓展需要逐個突破。
　　
　　除了不同渠道形態(tài)的選擇以外，品牌商還面臨著加盟還是直營的選擇。
　　
　　加盟最大的好處莫過于能夠利用加盟商的資源迅速開拓市場。首先，加盟商可以提供現(xiàn)成的人才儲備。其次，加盟商的人脈資源，在當(dāng)?shù)氐钠渌�各種軟資源也都可以直接為品牌商所用。
　　
　　隱形的融資支持是加盟商另外一大作用。富安娜一家200平米的直營專賣店僅前期裝修費(fèi)用就超過20萬元。如果完全由品牌商承擔(dān)這些龐大的前期投入，資金壓力無疑巨大。而且，三家上市家紡企業(yè)給加盟商的賬期幾乎沒有或者很小，通常都是先款后貨，與直營相比，品牌商相當(dāng)于省掉了門店鋪貨的成本。
　　
　　從管理的角度出發(fā)，加盟解決了現(xiàn)代企業(yè)管理中一個很重要的問題：激勵。當(dāng)員工與企業(yè)的利益不完全一致時，員工在工作中就容易懈怠，從而產(chǎn)生“代理成本”。而加盟商的利益是與門店經(jīng)營緊密相關(guān)的，幾乎不存在品牌商與加盟商之間的激勵問題。加盟商在終端上的拓展，也間接為品牌商輸出了影響力。
　　
　　而加盟帶來的問題就是品牌對終端的控制力度會弱于直營，這些控制力體現(xiàn)在零售價格、品牌形象、市場推廣等各個方面。羅萊從公司的戰(zhàn)略角度出發(fā)，可能需要在這方面做一些管控。目前，羅萊僅加盟渠道的管理團(tuán)隊(duì)就多達(dá)600人。在一些銷量比較大的門店，一名廠商督導(dǎo)可能只專門負(fù)責(zé)一家門店的管理。
　　
　　整體來看，雖然每家企業(yè)加盟、直營占比各不相同，但是大體都經(jīng)歷了從憑借加盟打天下，到逐漸回收自營的發(fā)展過程。
　　
　　羅萊在2006年到2008年期間對直營店有比較大的拓展。羅萊2009年下半年成功上市。雖然羅萊上市以后再未披露直營店發(fā)展情況，但根據(jù)其披露的募集資金的使用情況來看，此間羅萊在直營上的發(fā)展力度并不大。羅萊在北京、上海等城市全部采用直營的方式，但在二三線城市，目前仍以加盟為主。可以看到，羅萊最近兩年明顯拉大了與其他企業(yè)的差距，鞏固了自己的龍頭地位。公司在加盟渠道上的拓展功不可沒。
　　
　　夢潔的直營比例一直在提高，但可以看出明顯的兩個階段：2009年以前，直營占比增速緩慢;2009年以后，直營占比迅速上升。
　　
　　這三家企業(yè)都是在2009年底前后上市的。上市之前，三家企業(yè)都面臨著嚴(yán)重的資金壓力。夢潔尤其嚴(yán)重，公司資產(chǎn)負(fù)債率一度超過了70%，要大力發(fā)展直營也是心有余而力不足。
　　
　　富安娜的情況與夢潔相似。富安娜的直營比例在家紡行業(yè)里面一直是最高的，達(dá)40%左右。但公司的財務(wù)壓力同樣很大。特別是在2008年，經(jīng)歷了加息和金融危機(jī)的雙重影響，使得公司從2009年起緊急調(diào)整了戰(zhàn)略，加大了對加盟商的發(fā)展力度。
　　
　　但是，不論具體的擴(kuò)張路徑如何，品牌商對渠道永遠(yuǎn)是饑渴的。家紡對于電子商務(wù)的渴求也根源于此。