伴隨著中國的改革開放，中國營銷也迎來了三十而立。經過市場的洗禮，一大批企業在各個行業嶄露頭角，他們中的一些佼佼者在營銷和品牌力上有了巨大的提升，甚至與跨國公司的競爭中亦不落下風。更為重要的是，它們根植中國土壤，創造了中國特色的商業模式，我們不妨稱這些企業為“成功企業群”。
　　
　　我們仔細研究后發現，“成功企業群”有一個最重要的共同特質：善于在外部和內部環境變化時進行進化(即戰略轉型)。這種能力又可以進一步體現為：正確的思維模式、完善的產品線和強大的產品力、準確的市場定位、強大的品牌力、完善的渠道布局和強大的管理能力。為了揭開“成功企業群”成功的奧秘，幫助更多的中小企業加入這一群體，本刊特邀專家張戟，撰寫“21世紀中國成功企業群”大型、深度研究專題，本期為此系列文章的第二篇文章“戰略定位篇”。
　　
　　在三國演義中，諸葛亮在《隆中對》中，高屋建瓴、氣勢恢宏地為劉備分析了天下形勢，提出先取荊州為家，再取益州成鼎足之勢，繼而圖取中原的戰略構想。諸葛亮出山后，劉備集團之后的種種攻略皆基于此。
　　
　　兵戰、商戰一脈相承，企業參與市場競爭同樣需要遠大的戰略。直到今天，中國尚未誕生真正意義上的全球品牌，究其原因，中國企業發展歷程較短固然是一個重要因素，但中國企業從整體上缺乏對品牌的正確理解，沒有掌握品牌戰略定位的方法，才是根本原因。
　　
　　今天，中國經濟面臨轉型，中國企業面臨更嚴峻的挑戰。如何進行戰略定位，塑造世界級品牌？中國企業迫切需要自我審視和反思。
　　
　　2000年，利郎正式定位“商務休閑男裝”，憑借“簡約而不簡單”的品牌定位，一舉奠定了其在男裝行業的領導地位。
　　
　　2003年“非典”期間，福建雅客高調推出維生素糖果品牌V9，締造了全新的品類，從競品云集的糖果市場中脫穎而出。
　　
　　同年，廣東加多寶集團在全國推出“王老吉”涼茶，并提出“不上火喝王老吉”的品牌訴求，成功將王老吉打造為涼茶品類的冠軍。
　　
　　2005年，中國動向買斷了Kappa在中國內地及澳門地區的品牌所有權和永久經營權，并重新對Kappa進行了再定位，提煉出“運動、時尚、性感、品位”的品牌形象，并在香港上市，締造了國內運動品牌的一個傳奇。
　　
　　2006年，當整個羽絨服行業處于“暖冬”時，艾萊伊憑借“時尚羽絨服”的定位，將女裝行業的運作手法植入羽絨服行業，一舉成為羽絨服的領導品牌。
　　
      這些企業成功的背后潛藏著一股強大的力量——“定位”。即通過精準的戰略定位，從競爭激烈的行業中迅速脫穎而出，在短時間內推動業績的大幅提升并積累品牌資產。對企業而言，如何制定企業戰略定位，在不斷的轉型中實現螺旋式演進呢？
　　
　　(一)
　　
　　戰略就是與眾不同，它需要企業有目的地選擇一套不同于競爭者的運營活動，創造一套獨特的價值組合。許多中國企業根本沒有戰略抑或錯把運營策略替代戰略，這樣的企業最終很難走得長遠。
　　
　　戰略缺失：中國企業的通病
　　
　　很多企業在進行戰略轉型的時候，依靠的更多是一種“本能”。所謂“本能”往往緣于一個商業機會、一個特殊的時期、一種壓力甚至一些挫折，即所謂的“被動式”轉型。不過，這種“被動式”的轉型成功率微乎其微。其實，決定企業能否轉型的一個重要因素就是，企業能否建立一個獨特的品牌定位，并圍繞其制定戰略。
　　
　　【案例1】某中國服裝設計師從英國回國后創立了自主品牌，在上海徐家匯開了一家店。應該說，該品牌的老板設計水平不容小覷。但是，在創業過程中，她在營銷上卻遇到不少問題，比如她最為困惑的渠道拓展，她向我請教：“我是該采用連鎖加盟模式、直營店還是進入百貨？”
　　
　　我沒有立即給她答案，而是反問她：“你的目標客戶是什么人群？他們的核心需求是什么？你的產品定位、品牌定位、商業模式又是什么？”
　　
　　面對這一連串的問題，該老板一臉茫然，她思考良久告訴我：1.主要消費群體是從事藝術類工作的人士，比如演藝人員、畫家等。2.產品定位是時尚而不奢華的小禮服，既可用于正式場合，也可在平日穿。3.產品價格相對較高，所采用的面料均來自國外。4.她組建了一支曾經為國際知名品牌服務的高水平打版師團隊，以此來確保產品的高品質。
　　
　　我根據她所講述的情況，得出以下結論：1.她經營的是設計師品牌，價位較高，因此目標消費群不應是普羅大眾。2.產品可以定位為時裝小禮服，甚至可以形成一個獨特的品類。3.我們從店鋪中了解到，雖然產品款式上特色鮮明，但產品線卻殘缺不全。相比之下，一些知名品牌(女裝)如雅瑩、哥弟、江南布衣、圣迪奧、ONLY等具有完整的產品線，可以滿足不同客戶群的需求。4.終端建設缺乏統一形象，沒有營造出品牌氛圍。5.既然該品牌定位高端，那就不宜片面追求店鋪數量，而應當集中精力開設精品店，營造稀缺感。同時，在生產方式上，該品牌屬于小批量個性化制造，因此不應該采取大眾化商業拓展的方式，否則現有的供應鏈將難以支撐運營的需求。6.如果這位老板想開拓全國市場，在資金有限的情況下，建議她不妨嘗試一下電商B2C模式。
　　
　　聽完我的分析之后，這位老板感慨道：“我只是擅長做服裝設計，卻不懂得商業運作，但是要將品牌做強做大，如果沒有這種系統的商業化思考，是根本無法實現的。”
　　
　　在公司運營的過程中，戰略定位最核心的關鍵要素之一，關系到整個公司和品牌的發展方向。缺乏戰略定位是中國絕大多數企業面臨的共同問題。
　　
　　【案例2】閩南某運動鞋服企業曾經顯赫一時，只是好景不長，由于后續經營過程中創新乏力，陷入多年的停滯不前；2008年北京奧運會后，國內運動鞋服行業進入一個低谷期：一方面，行業內競品眾多，競爭趨于白熱化，另一方面，大眾消費趨勢正在從運動風格轉向休閑、時尚風格。在這種背景下，這家企業也面臨轉型。不過，方向又在哪里呢？
　　
　　盡管“休閑+時尚”再度成為主流消費趨勢，但在此領域已經有一些強勢品牌。作為新進入者，如何才能站穩腳跟？
　　
　　其實，最重要的依然是找準品牌定位。但令人遺憾的是，該企業老總在思維模式上還沒有轉型，仍然想沿用閩南鞋服企業的傳統做法，將“明星代言+招商”的模式奉為圭臬。實際上，今天的商業環境已經發生了巨大的變化，經銷商和投資者已經更加理性。
　　
　　更為重要的是所謂“明星代言+招商”僅僅是品牌推廣策略，這無法掩蓋企業戰略的缺失。
　　
　　(二)
　　
　　近來，中國企業界掀起一股“定位熱”。不過對于定位，能熟練運用的中國企業寥寥無幾。戰略定位上的失之毫厘，往往會導致企業經營上的謬以千里。因此，我們正本清源，列舉國內企業在定位上常見的五個誤區，予以警示。
　　
　　戰略定位的五大誤區
　　
　　實際上，近年中國企業掀起了一股“定位熱”，企業家講“定位”儼然成為一種時尚。然而在現實中，要想準確給企業戰略定位就不簡單了。戰略定位上的失之毫厘，往往會導致企業經營上的謬以千里。為此，我們必須正本清源，列出企業在戰略定位上的常見誤區，予以警示。
　　
　　誤區之1：定位自我化
　　
　　盡管對于新的營銷概念，國內不少企業家耳熟能詳，但能夠靈活運用者卻寥寥無幾。其實，戰略定位遵循的原理非常簡單，即滿足消費者的需求。在現實經營中，企業對于戰略定位的理解往往會偏向于塑造核心能力或者競爭優勢，也就是說，企業往往會根據自己的核心專長來確定戰略定位。但問題是，企業的核心專長未必符合市場需求。而不少管理者的思維仍然停留在“制造商”階段，在經營上堅持“自我導向”或“競爭導向”而非“消費導向”。而確立戰略定位之時，首先要考慮的應該是消費需求，其次才是競爭態勢，只有堅持“消費導向”，才能使戰略定位占領消費者心智。“競爭導向”是為了能夠充分體現差異化，同樣，“自我導向”下的核心能力是不能作為制定戰略定位時首要考慮要素的，它只能夠作為對戰略定位的匹配要素來考慮。
　　
　　【案例3】某鞋服企業認為相對于服裝，他們在鞋類上的競爭力更強、經驗更豐富。所以他們希望能夠在定位時能夠將這個因素考慮進去，但問題是，對于這家企業而言，戰略定位的核心在于如何挖掘消費者內心對于鞋服整體穿著風格的偏好，一旦整體風格確定，無論是鞋類還是服裝都是一樣的，如果一定要生硬地體現企業在鞋上的所謂優勢，只會破壞整個戰略定位。當然，這家企業在鞋類上具有優勢，完全可以在產品上進行體現，比如款式更新穎、穿著更舒適等，這和戰略定位并不矛盾，而且是戰略定位的最好體現。
　　
　　誤區2：定位空泛化
　　
　　在這個世界上，沒有任何人能做所有人的生意，戰略定位就是要讓企業想清楚到底做誰的生意。但問題在于，現實世界中有太多企業家想做所有人的生意，這就導致戰略定位空泛化。那些戰略定位空泛化的企業，實際上仍然處于做生意而非做品牌的階段。在他們看來，只要能夠賺錢，賣什么產品都可以，你要讓他去取舍，幾乎是不可能。
　　
　　【案例4】某休閑食品連鎖專賣店有兩個子品牌，一個叫味優特，另一個叫閑悠坊。前者對于加盟商沒有什么要求，只要有資金就可以，后者則要求店面開設在主流商業街、大賣場和SHOPPINGMALL中，應該說這兩個品牌專賣店的定位是完全不同的。但是，這家企業的老板為了節省包材費用，竟然在這兩個子品牌的專賣店里賣完全相同的產品，甚至還想出一個“絕妙”的方法，把這兩家專賣店用相同的品牌“閑悠坊。味優特”統一起來，甚至使用同樣的產品包裝。
　　
　　在這位老板看來，他的戰略定位就是做休閑食品連鎖店，忽略了市場細分和戰略取舍。如果用這樣的思維來做企業，結果必然是失敗。
　　
　　誤區3：定位空心化
　　
　　一些企業將定位理解為概念炒作，這又是一個誤區，其后果是定位空心化，空有幾個概念飄來飄去，就是無法落地。
　　
　　閩南某鞋服企業經過多年發展，在板鞋這一細分市場取得了領先優勢，建立起“板鞋專家”的品牌形象。隨著內部和外部環境的變化，該企業希望能夠突破競爭僵局，找到新的盈利區。于是，該企業開始對原有的戰略定位進行思考。
　　
　　反思從營銷的本源——產品開始。板鞋源自西方，最初是滑板玩家的裝備之一，被引入中國后則被當做運動休閑風格的鞋，為此，該企業提出了想確立“潮玩裝備”的定位的想法。這樣的定位實際上更加寬泛：該企業定位不僅限于板鞋，而是“潮玩裝備”制造商。所謂“潮玩裝備”，就是將西方的街頭文化元素注入產品和品牌之中。在這個定位下，企業除了銷售板鞋外，還要銷售滑板、涂鴉衫、籃球、套頭衫等產品，在風格上更加突出潮流感、前衛感、夸張感。
　　
　　這樣的定位看似順理成章。然而，當我們進行嚴謹的市場調研后，卻得出了一個驚人的結論。“潮玩裝備”這個定位卻意味著失敗，原因如下：
　　
　　首先，該企業的目標消費群以學生和中等教育程度的上班族，多為中、低收入人群，品牌認知主要局限于縣級市場，其在地級市的知曉度(32.7%)低于縣級市的41.6%；而潮玩裝備的全新定位更符合省會城市和經濟較為發達的地市的消費需求。在消費者心智中，潮玩的主要特征是新潮、流行、時尚、個性、活力和前衛。同時，我們通過調研發現，相比鞋子和服裝，消費者對“潮玩裝備”的聯想更傾向于滑板、街頭籃球、滑板車、帽子、頭盔等典型的小眾消費品。以中國最發達的城市上海為例，潮玩涂鴉類產品(帆布鞋、板鞋及高幫休閑鞋)的市場規模尚不到1億元，顯然，僅僅定位于這樣一個市場不足以支撐企業的發展。
　　
　　其次，再看該企業實際運營狀況：渠道布局以縣級市場為主，現有產品以板鞋為主。無論從市場還是產品上都與“潮玩裝備”的定位難以匹配，同時，目前終端形象是大眾化的休閑風格，而潮玩產品要求前衛、新潮。因此，“潮玩裝備”的定位與企業實際資源與經營狀況并不匹配，無法“落地”，這樣的戰略定位是沒有意義的。
　　
　　我們建議：該企業不應放棄板鞋這塊快速崛起的市場陣地，而應充分利用自身在板鞋領域的核心能力，構建時尚休閑業務結構，打造板鞋品類集成店，為大眾、年輕消費者提供系列化、時尚、休閑的板鞋產品，然后再進一步跳出運動領域，弱化板鞋產品特征，將該品牌提升至時尚、休閑品類的領導地位，這樣才能占據更廣泛的市場空間。
　　
　　誤區4：定位騎墻
　　
　　戰略的核心是選擇，關鍵在于取舍，“取”相對容易，“舍”對于大多數企業來講卻是極其困難的，這就是我們常見不少企業的戰略定位左右搖擺的原因所在。
　　
　　【案例5】尚瑪可是中國家紡第一品牌羅萊旗下的子品牌，其戰略定位曾面臨“騎墻”的尷尬。最初尚瑪可定位時尚家紡的領導者，其目標消費群分為兩個部分，其一為年齡在18～29歲，崇尚自由、追求時尚自我的生活方式的年輕人群；其二為年齡在30～45歲，心態積極、追求生活質量、注重產品品質的中年人群。
　　
　　為了滿足兩大消費族群的需求，尚瑪可推出了3種各具特色的產品風格，盡管這豐富了產品線，但也造成尚瑪可在品牌上缺乏統一的調性，從而影響了品牌價值的提升。為什么不將品牌調性統一起來呢？尚瑪可擔心，在現有情況下，一旦風格統一，會導致品牌無法充分滿足消費者的多種需求，從而影響尚瑪可的銷售業績。實際上，這牽扯到戰略的本源問題：戰略究竟應針對目標消費群的某一類需求，還是不同人群的多種需求？尚瑪可目前面臨的狀態，實際上處于定位“騎墻”的狀態，這種“騎墻式”的定位使尚瑪可的戰略與需求形成了巨大的錯位，即：核心消費群體的對立，其兩類主要消費群的消費心理和消費行為截然不同，一類購買力較強，消費行為較為理性，另一類則較為年輕、購買力不強，消費行為較為感性，年輕群體對品牌認同度高，但是購買力較弱，而成熟群體購買力較強，但是對品牌認同度不高。尚瑪可陷入了眾口難調的窘境。
　　
　　尚瑪可面臨的這種“錯位陷阱”，導致其戰略始終在獨特性與價值感之間糾結。實際上，尚瑪可的獨特性主要體現在“創意摩登”產品系列上，外觀炫麗，且價格不高，購買者主要是年輕的上班族；而其價值較高的產品則體現新古典時尚和簡約時尚，產品風格偏中性，具有較高的價值感。為了突出品牌獨特性，尚瑪可選擇了時尚類風格作為品牌的核心表現元素，但是真正好銷的產品卻并非這類產品，而是結合了時尚元素、較為中性化的產品；尚瑪可想用獨特的品牌形象來爭取年輕的消費者，同時又想不斷提高產品價值來針對成熟消費者，能否同時討好兩個不同的消費群體？這是不可能的，消費者、產品、品牌必須具有高度的統一性，這樣的品牌才有價值。
　　
　　歸根結底，尚瑪可對于核心消費群及其需求的界定發生了錯位，由此造成產品風格、價格水平及品牌形象都處于模糊的狀態，其在品牌形象上針對的是較為年輕和感性的消費群體，而在產品購買上則主要針對成熟和理性的消費群體，溝通的對象和銷售的對象并不一致。如果尚瑪可始終徘徊在這兩類完全不同的消費群體之間，那么勢必給消費群造成品牌形象模糊的感覺，最終將難以得到任何一方的認同，這就是“腳踩兩只船”的必然結果。
　　
　　尚瑪可方面的另外一個擔心是：聚焦其中一個消費群體，固然會使定位清晰，但這是否會導致銷售業績的下滑？
　　
　　【案例6】深圳富安娜曾經是家紡行業的第一品牌，其戰略定位為廣泛的大眾消費群體提供優雅風格的床上用品，但在羅萊的貼身緊逼之下，富安娜將戰略定位調整為高收入群體提供具有藝術感的床上用品，反而將原來的定位讓給了羅萊。結果，羅萊超越富安娜成為家紡行業第一品牌，原因就在于富安娜把戰略定位搞清晰了，而羅萊更加適合大眾的消費群。
　　
　　其實，富安娜的失誤并非源于戰略定位變清晰了，而是其戰略定位發生了錯誤，當主流消費群更偏好優雅風格的產品時，富安娜卻僅僅為了要避開羅萊的追擊，而放棄了原來正確的戰略定位，富安娜的戰略定位雖然清晰了，但卻不夠精準，精準一定是清晰的，但是清晰卻未必精準，這才是根源所在。因此，對核心消費群及需求的準確界定，才是企業戰略定位成功的關鍵所在。最終，尚瑪可重新理清了核心消費群體和價值需求，確定了“格調時尚家紡”的戰略定位，并從而將消費者、產品、品牌有機地整合起來，告別了“定位騎墻”的尷尬局面。
　　
　　誤區5：定位簡單化
　　
　　戰略定位的另外一個誤區是過于簡單化，不少企業常常將戰略定位理解為消費者提供什么檔次或價格水平的產品。很多企業老總在被問及企業的戰略定位是什么的時候，回答通常是：我們定位在XX檔(高檔、中檔或者中低檔，很少有人愿意承認自己定位在低檔)，這種定位看似精準，但對于企業的經營是遠遠不夠的。消費檔次或價格僅僅是戰略定位的一個部分，一個完整的戰略定位還應當包括對核心消費群體的界定、對核心價值需求的提煉、對品類業務的界定、對產品概念的界定、對品牌概念的提煉以及對渠道類型的界定，這樣的定位才能對企業的各項運用活動提綱挈領。也就是說，戰略定位必須完整，只有完整才能夠使戰略具備可行性，而不能夠被有效執行的戰略并不是一個好戰略。
　　
　　(三)
　　
　　僅有戰略定位是不夠的，戰略要依靠戰術來落地。戰略與戰術的邏輯關系是，戰略決定戰術，戰略隱藏于戰術之中，從后往前看，成功的企業都有戰略。從前往后看，有戰略的企業不一定都成功了。我們以“運動之星”的涅槃重生為例，點明戰略定位的操做要點。
　　
　　從“運動之星”的“重生”看戰略定位的要義
　　
　　企業的戰略定位必須抓住以下幾個要點：1.準確界定目標消費群，定義既不能過于寬泛，也不能似是而非。2.要界定清目標消費群的核心價值需求，一個品牌無法去滿足一個消費者的所有需求，而只能通過精準的定位去滿足消費者與品牌訴求最相匹配的核心需求。3.必須精準確定品類的定位，在當今“信息爆炸”的時代，如果想有效占據消費者的心智資源，就必須超越常規產品的概念，基于消費者的心智去締造一個新品類，然后使品牌成為品類冠軍。4.要提煉出獨特的品牌定位，在品類戰略的基礎上，要進一步從精神層面將消費者的核心價值需求從品牌的角度反映出來，從而實現與消費者的心靈互動。
　　
　　總之，企業必須樹立這樣的觀念：戰略定位絕不是想當然的事，而是一個通過嚴謹的分析，才能透過紛繁復雜的市場態勢，深入挖掘出消費者內心深處需求的過程。下面，我們以鄭州“運動之星”商貿公司為例，來說明戰略的制定過程。
　　
　　【案例7】2009年開始，鄭州“運動之星”商貿有限公司正式開始了其作為品牌運營商的公司化發展之路。2009～2010年，公司在鄭州開設了不少“運動之星”鞋服專賣店，店鋪主要分布在住宅區、人口密集的都市村莊以及城郊結合部，單店面積為100～200平方米。店鋪中商品種類校多，除服裝、鞋子之外，還包括鞋墊、襪子、拖鞋、手套、書包、文具等日用小商品，產品價格也不高，服裝的價格多為100元～200元，鞋類價格多在50元～100元。“運動之星”誕生之后，逐漸在鄭州地區快速發展起來，并擴展到了河南省其他地市，高峰時期店鋪數量接近400家。
　　
　　隨著“運動之星”專賣店的不斷增加，它甚至改變了大眾的消費習慣。以前，大眾消費者購買鞋服一般是在零售大賣場或集貿市場，而百貨商場的鞋服產品價格相對較高，商業區的專賣店價格也不低，在這些場所購買的產品不太適合普通消費者的日常穿著，而“運動之星”專賣店所銷售的鞋服產品，產品種類比較多，價格不貴，且比大賣場和批發市場中的產品質量要好，服務也更有保證；此外是，“運動之星”專賣店的數量很多，消費者購買非常方便，降低了購物成本。于是，“運動之星”專賣店甫一推出，就得到了消費者的青睞。
　　
　　應該說，“運動之星”的快速發展，得益于其準確的戰略定位。運動之星的發展之道源于四大要素：實惠、多樣、便利、服務，即：價格便宜、品種豐富、購買方便、服務到位，并由此自然形成了具有超市售賣特性的鞋服超市(即專業店)，這恰恰符合目前中國消費品零售市場“大眾化”的發展特性。憑借低價格、鄰近和品種豐富這三大核心優勢，“運動之星”無形中形成了一種“填空式”的發展模式。
　　
　　“運動之星”也意識到，自身的“鞋服超市”模式可能代表未來的發展方向，于是便主動地將企業的戰略向這個方向引導，不斷基于店鋪拓展的需求進行產品的補充，以期能有效迎合消費需求的多樣化，使得商品種類不斷豐富，由最初的以運動鞋服為主，逐漸轉為減少專業運動鞋服的比例，拓展到休閑服裝，并不斷引入其他風格的產品如休閑、商務、家居等，以及童裝、皮鞋、布鞋、內衣、毛衫等多種品類，由此使店鋪更加具有超市的特性，運動之星的定位也轉變為“運動休閑鞋服超市”。
　　
　　不過，在經歷創立初期業績快速成長之后，“運動之星”存在的問題開始顯現，并導致單店業績下滑、店鋪拓展不理想、盈利能力下降和庫存壓力巨大等狀況的出現。這些問題是如何產生的呢？我們通過系統的調研診斷，認為運動之星當前的定位與業務模式已經與市場環境基本不相匹配，如果不能及時改變，將會直接威脅其將來的生存。
　　
　　從行業發展來看：隨著大量知名品牌的渠道下沉，鄉鎮、社區、城鄉結合部等成為它們渠道拓展的首選。目前，運動品牌正在發展大量的社區店、折扣店、鄉鎮店來進行精細化營銷，眾多國內一線休閑品牌如美邦、森馬、真維絲的渠道的重點也開始由縣級市場逐步轉向發達的鄉鎮及較大的社區，折扣店、工廠店將越來越多出現在消費群體集中的區域，這必將蠶食“運動之星”的市場份額。
　　
　　從消費者需求來看：由于經濟的不斷發展，消費者對產品的個性化、時尚化要求較高，鞋服已不僅僅是功能之需要，而是個人品位與風格的符號。在這樣的背景下，單純以實惠取勝的競爭策略將會面臨很大的挑戰。
　　
　　“運動之星”曾依賴規模眾多的店鋪取得較大的成功，但其經營是以店鋪為核心，偏重渠道經營，導致品牌及店鋪沒有清晰的風格定位；盡管“運動之星”以低價、方便、全面、服務加“填空式”策略曾經一度取得成功，但后期由于店鋪資源有限，導致“運動之星”店鋪大小不一，與“超市化經營”之需要漸行漸遠。這種糾結的定位使得“運動之星”整體定位出現“騎墻”，導致店鋪整體陳列雜亂、商品管理雜亂，一方面店鋪無商品可賣、另一方面大量庫存又無法消化，終端陷入“大店不像超市、小店不像專賣”的窘境，最終導致擴張速度緩慢，銷售業績開始下滑。
　　
　　整體而言，“運動之星”處于定位模糊境地，如做鞋服超市則店鋪面積有限而產品太雜，縱觀類似的渠道品牌如“福建三福”、“成都起點09”等都有清晰的定位：“年輕人群、快速時尚、平價生活”，并通過在終端有效的商品組織來體現整體風格，強調店鋪與商品的匹配，而“運動之星”則面臨采購能力弱、產品風格不一、大類全而品項不豐富的問題；作為鞋服品牌專賣店，“運動之星”店內品牌太多，產品太雜，目標消費群體太廣，難以實現戰略聚焦；同時，產品依然缺乏自己的定位和核心商品的組貨能力，當原有的優勢被大品牌所擠占之后、當價格被大量的品牌折扣相抵之后，運動之星的將來在哪里？“取舍”成為“運動之星”發展的關鍵所在，“運動之星”的變革已時不我待！
　　
　　“運動之星”的戰略死結
　　
　　“運動之星”的未來走向涉及幾個取舍問題：鞋服超市模式和品牌專賣模式之間的取舍，目標消費群定位擴大還是縮小的取舍，消費者需求滿足與商品庫存的取舍，多品牌發展還是單一品牌發展的取舍，渠道自營發展還是加盟發展的取舍。
　　
　　在取舍過程中，“運動之星”又面臨以下問題：1.店鋪與商品的矛盾：由于“運動之星”針對的消費群體很寬泛，店內貨品眾多，使得終端店鋪整體產品大類較全面，但店鋪風格顯得零散和雜亂；并且從運動之星店鋪的組合來看，由于店鋪面積大小不一，難以有效滿足公司復雜的商品銷售需要，目前“運動之星”面積在120平方米以下的店鋪數占總數的66%，該類店鋪無法有效陳列或展示公司現有商品，由此形成了“運動之星”大店不及超市(產品還不夠豐富)、小店不及專賣(產品過于雜亂)的尷尬局面，導致產品與店鋪無法實現有機結合。更為重要的是，“運動之星”當前這種以自有產品為依托的超市運營模式將會面臨巨大的資金和庫存壓力，這是其未來的快速擴張的巨大的阻礙。
　　
　　消費者對“運動之星”店鋪的意見也是戰略取舍的依據之一：通過調查，我們發現多數消費者對“運動之星”店鋪中貨品陳列凌亂和低檔感到不滿，而且除價格較低外，其他因素并不能讓他們產生很強烈的購買欲望。
　　
　　競品威脅：國內一線品牌如李寧、安踏、特步、美邦等在國際化的同時，不斷實施渠道下沉，力圖搶占縣級、鄉鎮市場。市場競爭更加激烈。由于外部競爭環境的變化，“運動之星”在款式、質量和價格上的比較競爭優勢將逐漸減弱，消費者忠誠度不高，有被進一步邊緣化的危險。此外，這些鞋服領導品牌的強勢圈地運動客觀上推高了開店成本，從而限制“運動之星”現有“鞋服超市”模式的區域擴張，與這些一線品牌相比，運動之星面臨更大的開店壓力。
　　
　　其實，追本溯源，問題的根源皆在于“鞋服超市”與“品牌專賣”并行的“騎墻式”業務模式。“運動之星”要想進一步發展，必須在這兩個方向之間進行取舍。經過市場調研，我們發現，“鞋服超市”這種渠道模式對店鋪、品牌、選址、核心的商品組織能力及供應鏈管理能力要求較高，這是“運動之星”并不具備的。基于此，我們認為“運動之星”應該放棄“鞋服超市”的道路，專心走“品牌專賣”之路。
　　
　　此外，我們認為，運動之星具有三大主要優勢：1.店鋪優勢：自營專賣店數量較多，區域滲透率高，區域覆蓋面廣；2.商品銷售優勢：較好的商品銷售經驗，一定的商品組織能力和管理能力；3.團隊執行：較強的團隊執行力和較穩定的執行團隊。這些優勢更適合品牌專賣店的業務模式。
　　
　　為此，我們建議”運動之星”對消費群體進行重新定位，通過對產品進行梳理優化、集中滿足消費者的某類需求，實現店鋪與商品的有機結合；打造品牌專賣業務模式，具體策略是：消費群體定位再縮小、需求定位再集中、產品定位再優化、商圈定位再明確、店鋪定位再清晰、售賣模式定位再匹配，只有這樣，“運動之星”才能夠實現戰略轉型的成功。
　　
　　新的戰略機會在哪里
　　
　　如上所述，放棄“鞋服超市”，走品牌專賣的業務模式對于運動之星確實是一個巨大的挑戰，因為這意味著要放棄以前擅長的領域；這樣會不會舍本逐末？“運動之星”在放棄的同時，又如何才能重新找到自己新的戰略機會呢？如果說以前“運動之星”“鞋服超市”的優勢在于“品種豐富、物美價廉”，那么從“鞋服超市”轉型為品牌專賣之后，又將面臨什么樣的戰略機會呢？
　　
　　“運動之星”原本的優勢在于：產品豐富、低價和密集開店，滿足了大眾消費群的需求，反過來講，這也造成“運動之星”的產品過于繁雜，目標消費群定位不清晰，從男到女、從老到少、從內到外、從鞋到服、從休閑到運動，幾乎無所不包。現在的問題是，如果“運動之星”要從“鞋服超市”轉型為“品牌專賣”，如何對目標消費群進行清晰的界定呢？
　　
　　一直以來，“運動之星”主要針對大眾消費群，即“工薪階層”。市場調研顯示：進店顧客以上班族為主，比例達到55%，自由職業者占16.8%；從年齡分布來看，26～40歲的消費者占整個消費群體的47.5%，20～25歲的消費群體占整個消費群體28%；從收入來看，個人月收入在1000～3000元的消費者占整個群體的67.7%，而月收入在1000元以下的則占22%。根據上述分析，“運動之星”瞄準的主要是中低收入的人群，接下來的問題是，“運動之星”應該著重滿足這個群體的哪些核心需求呢？
　　
　　這個問題涉及兩方面內容，其一，“運動之星”應該滿足消費者在運動時對鞋服的需求，還是滿足他們在日常生活中對鞋服的需求，簡而言之，就是做運動還是做休閑的問題；其二，如果要滿足消費者在日常生活中的需求，那么是走大眾休閑路線還是走時尚休閑路線？要弄清上述問題，首先必須對鞋服行業有一個全景式了解。
　　
　　我們認為，“運動之星”應該滿足消費者在日常生活中對鞋服的需求，也就是走休閑鞋服的發展方向。其理由是：國內的運動品牌競爭已經趨于白熱化，而北京奧運會結束后，國內消費者對于運動鞋服的消費熱情減退，行業銷量有所下降。為此，一些品牌打折、傾銷甚至陷入價格戰，“運動之星”定位這一市場，顯然是不明智的。
　　
　　與此同時，國內的休閑服行業發展前景依然較好。預計2009～2013年，成人休閑裝消費將繼續保持穩步增長，年均復合增長率為9.72%，到2013年，我國成人休閑裝市場消費額將達到7472億元。而在整個休閑服市場中機會眾多，市場集中度較低。2008年，美邦、森馬、以純、真維斯、班尼路和佐丹奴這六大品牌的市場占有率為僅為5.23%。而同一時期，在運動鞋服行業中，耐克、阿迪達斯、李寧、安踏、Kappa、特步、361度、鴻星爾克、匹克這9個品牌的份額就占據了整個市場份額的63.8%，市場成熟程度遠遠超過休閑服行業。
　　
　　針對兩個問題，我們認為：在消費者的日常鞋服需求中，“運動之星”應當走大眾生活休閑路線而非時尚休閑路線。在整個國內的休閑服行業中，16～25歲的成人休閑裝是增長最快的細分市場。預計2009～2013年，16～25歲休閑服裝市場將保持11.15%的年均復合增長率，至2013年，市場規模有望達到2270億元，占成人休閑裝市場總銷售額的比例將提高至30.38%，無論從市場規模還是從增長速度來看，針對16～25歲的年輕一代消費者休閑裝市場都具有廣闊的發展空間。從以上數據可以看到，針對年輕人群的休閑服市場競爭是最為激烈的，國內主要休閑品牌大部分都是針對18～30歲年輕人群的時尚休閑消費，在大眾化的休閑消費中，只有佐丹奴、真維斯、優衣庫等少數幾個牌子是針對30～45歲人群的。總體而言，目前行業中的休閑鞋服品牌多針對年輕群體，中青年人群的大眾休閑鞋服需求還遠遠沒有得到滿足，這就給“運動之星”的戰略轉型提供了機會。
　　
　　綜上所述，我們認為“運動之星”盡管面臨戰略轉型，但是目標市場仍然應該以工薪階層為主，也就是說“運動之星”服務的顧客群并沒有發生根本性變化；由此，我們最終將“運動之星”的核心目標消費群進行了更為明晰的界定，即城鎮中低收入的中青年人群，具體而言就是：年齡在26～40歲、個人月收入在3000元以下的大眾消費者，他們只是社會最普通、最基本的組成單位，但就是這樣一個龐大的市場恰恰沒有得到足夠的重視，所以我們認為，“運動之星”如果能夠在這個群體中建立起自己的品牌地位，那么一定可以抓住很大一塊市場，并由此推動“運動之星”進入一流企業的陣營。
　　
　　品類占位：從大眾生活休閑到“輕時尚”
　　
　　清晰界定目標消費群并不是目的，企業最終要實現對于品類的有效占位。成功的品牌往往有一個共同特質：代表一個品類，并且與競品能形成差異化，以男裝品牌為例，利郎成功占位商務休閑男裝，柒牌成功占位中華立領，勁霸占位夾克20年，九牧王則占位西褲專家，海瀾之家成功占位男裝自選專賣，這些品牌無一例外地都獲得了快速的發展。
　　
　　基于此，鞋服企業在構建品牌時，關鍵在于能否對某個品類進行占位。占位不一定非得是第一，但一定要在品牌與品類之間建立一種獨特的、牢固的消費聯想，只要消費者能夠將品牌與某個品類聯系起來：一提到品牌就聯想到某個品類，或者提到某個品類就能聯想到某個品牌，那么企業的品類占位策略就獲得了成功。“運動之星”其實只是一個渠道品牌，其產品品牌叫“舒美捷”，我們要做的就是要將“舒美捷”打造為某個品類的代表。
　　
　　“運動之星”如何才能成功地占位品類呢？品類占位的關鍵在于對行業本質的洞察。品類占位絕不能是一種想當然，它不是一廂情愿的事情，只有基于對消費需求的洞察，不斷去細分、深挖消費者心中的潛在需求，品類占位才真正具有可能性。因此，“運動之星”要實現品類占位，前提就是必須挖掘目標消費群的核心價值需求，然后才能占領消費者心智。
　　
　　我們對“運動之星”的目標消費群的特征分析如下：年齡在26～40歲的中青年男女，多為已婚且有孩子，他們通過努力已經擁有一定的家庭經濟基礎，雖然薪水不高卻有一份較為穩定的生活，工作上追求盡心盡責，生活上對家庭承擔責任，他們也希望擁有一份輕松的心情，需要有一種由內而外的力量來幫助他們從容應對，需要靚麗服裝增強自信，需要擁有一份舒適和輕松，緊跟時代的潮流而不被淘汰，從而擁有一份自信去承擔更多的責任。
　　
　　基于以上分析，“運動之星”的目標消費群消費行為較為理性，他們更青睞經濟實惠的產品，追求穩重是他們的核心觀念。接下來，我們要做的就是通過對目標消費者內心洞察去提煉出更為核心的價值需求：務實、成熟、自信。務實是一種價值觀，是自我內心深處的渴望，是需求的本質；成熟是一種動機，是渴望被外界認可的一種心理，是一種直接的外在表現；而自信是一種目標，是價值觀和動機、自我與外在的完美結合，是內心追求的結果。這些就是我們對“運動之星”目標消費群核心價值需求的重新提煉。
　　
　　提煉核心價值訴求之后，又該如何將其提煉為一種獨特的品類呢？這就要從服裝行業的品類分類開始入手。服裝的類別按照國際慣例可以分為四個大的風格類別：時裝、運動、正裝、休閑，運動實際上是從時裝中分離出來，而休閑則是從正裝中分離出來，我們就是要從休閑領域對“運動之星”的品類進行占位。目前，休閑服行業分別被正裝、運動裝和時裝行業切割出商務休閑、運動休閑和時尚休閑三大細分品類，而休閑服自身又被切割出針對年輕人的潮流休閑、校園休閑以及針對成熟白領人士的優雅休閑等子品類，那么，如何根據“運動之星”消費群體的核心價值需求來定義其所在品類呢？又如何與同行之間形成明顯的差異化呢？
　　
　　我們提出了兩個思路，其一，從休閑品類中去切割，其二，從時裝品類中去切割。如果采用第一種思路，就是通過對生活休閑品類的風格進行切割，從競品的反面思考，與當前主流品牌劃清界限，從而為“運動之星”開辟一片藍海。不過，我們認為：第一種思路還是沒有跳出原有思維定式，還是采取第二種思路為最佳，當休閑已經被用濫的時候，或許跳出休閑來看休閑，可以獲得驚喜；從混搭的角度看，可以跳出休閑來定位休閑，從時尚領域切割出一塊屬于休閑的獨特定位。而從消費者的角度來看，盡管不同的消費群體對時尚的理解各不相同，但大都愿意將時尚當做一種追求，那么能否從時尚的角度來反向定義出全新的休閑品類呢？
　　
　　當大家都爭相往時尚堆里扎的時候，我們能否重新對時尚去下個定義呢？每個人眼中的時尚都不相同，重新定義了時尚，就等于定義了一個新品類。在這樣的思維之下，我們豁然開朗，“輕時尚”——這樣一個詞語從我們的腦海中“跳”了出來。輕度時尚，輕松時尚，生活就是一種時尚，時尚來源于生活，輕時尚就是生活時尚；輕時尚將服裝的本質回歸為生活的本質，以服裝放松被束縛的身體，讓時尚釋放壓力與責任之下的心靈；“輕時尚”尋找簡約而不簡單、輕松而不輕浮的生活方式；“輕時尚”帶來的就是輕松、輕柔、輕度，輕松化、生活化的時尚，不夸張的時尚，每個人都能擁有的時尚，人人都能負擔得起的時尚。通過對“輕時尚”的定義，我們就跟當前那些僅簡單定位于時尚的品類形成了差異，使“舒美捷”成為“輕時尚品類”的代言人，如果我們將ZARA、ONLY、VEROMODA、JACKJONES、CABBEEN、江南布衣、圣迪奧這些男女服裝品牌都稱之為普通時尚品牌的話，那么“運動之星”的“舒美捷”就是一種完全不同于這些時尚品牌的“輕時尚”品牌。
　　
　　“舒美捷”所體現出來的“輕時尚”屬于生活時尚，它具有廣泛的適應性，中青年適合，年輕人適合，少年兒童也適合；輕時尚具有輕松休閑的內涵，也有輕度時尚的內涵，更暗合負擔輕的含義，意味著這種時尚不是少數人的時尚，而是一種能為大眾工薪階層消費得起的一種生活化時尚，既符合他們的身份，又能緊跟時代潮流。
　　
　　于是，我們就這樣在生活休閑領域巧妙地開辟出一片獨具特色的“藍海”，“運動之星”也就這樣從大眾生活休閑變為獨一無二的“輕時尚”，而在這個方向，“舒美捷”完全可能成為第一品牌！
　　
　　總之，戰略定位是一項關系到企業未來生存發展的核心運營活動，做正確的事永遠地比正確地做事更重要，戰略定位對每一個企業而言就是“正確的事”；而同時，企業對于戰略定位的理解一定要正確，不能似是而非，戰略定位必須在嚴謹的分析框架之下進行，只要思維過程正確，戰略定位的結果就會正確，企業未來的經營之路也就會更有前途。