目前的國內企業，包括華為、中興、TCL、海爾等最好的企業，人力資源管理仍然不過是“以企業為本”。“以人為本”下的企業，是平等、自愿、和諧、互惠、共贏的企業。只有以對待客戶的方式看待員工，企業的人力資源工作才能做到真正意義上的"以人為本"，企業的內部客戶滿意才有可能真正實現。

　　那么，又是誰在管理企業的內部客戶？很多企業存在這樣的誤區：公司的人力資源工作是人力資源部的事，很多老板也以為只要成立了人力資源部，公司的人力資源問題就可以解決了。員工有問題不找直接主管而去找人力資源部，這同企業的重要客戶丟掉了，你不先找負責的業務人員了解情況、分析原因，就直接去找其他部門的責任有什么兩樣？以對待客戶的方式而言，人力資源部應該是企業內部營銷策略的規劃部門和客服部，管理員工的各級主管才是人力資源管理工作的直接責任者。

　　人力資源管理的第一P：產品

　　企業提供工作給員工，工作就是我們能提供給員工的產品，如何讓我們提供的產品富有吸引力和競爭力是人力資源管理首先要考慮的問題。如同一般意義上的產品概念包括了核心產品、附加產品一樣，工作也包含了工作本身、附加價值等內涵。 

　　為了提供有吸引力的工作，企業必須要向對待外部市場一樣進行SWOT分析，確定公司的戰略，根據戰略的需要設計工作流程和組織結構，根據分工與協作的原則，規劃部門，確定崗位，設計工作--即核心產品，同時還要明確什么樣的員工需要什么樣的工作——目標客戶，勝任力分析和勝任力模型有助于幫助我們清晰的界定工作的目標客戶。公司有專業的人力資源部門，但是沒有決策人員及公司中高層管理人員的共同參與，人力資源部門是很難獨立完成這些工作的，高管人員就是要根據環境變化的需要，推動組織變革，配合人力資源職能人員為員工設計有吸引力的工作。

　　但是很多企業卻忽視這一點，結果導致以下兩方面的問題：

　　一是，提供給員工的工作不清晰不明確。很多企業的員工對自己所從事的工作都不甚明了：職責不清晰，流程不合理，信息溝通不暢，不知道工作做到什么程度算合格，有事情不知道向誰匯報、遇到問題不知道找誰解決……員工感到迷茫或無所適從，結果是要么離開，要么混日子。這樣的情況，怎么能指望員工、指望企業有很高的績效產生呢？

　　二是企業不知道什么樣的員工勝任什么樣的工作。結果是企業員工不少卻少有人做合適的工作，或者企業盲目的在人才市場上挖掘高端人才。 

　　2001年深圳一家不足千人的民營涂料企業在五洲賓館舉行大型現場招聘會，同時為企業招聘了近百位海歸及清華、北大的MBA，平均月薪在2萬元以上，并投入大量資源，希望公司有快速的發展。但老板沒有預料到的是，不到半年時間，這些高端人才幾乎全部走掉，而且，一大批的老員工——重臣和忠臣也紛紛離開公司，使公司倒退回到五年前的發展水平。

　　導致這一結果的原因是：一是公司并沒有足夠大的舞臺承載這么多高端人才。企業要的應該是幾個腳踏實地、能推動公司成功變革的轉型期管理人才；企業也沒有很好的消化能力來吸收新的觀念、文化，結果導致劇烈的人事沖突和內耗。

　　二是選人不當。選人側重了人才的國際背景和名牌學府高學歷，而忽視了企業的現狀和人才解決實際問題的能力。

　　三，差別待遇傷透了老員工們的心。新來的人對公司沒有任何貢獻，只憑良好的背景就位高權重、待遇豐厚，而在老員工眼里，很多新人的實際做事能力還不如大部分老員工，但卻說什么老板聽什么，要什么老板給什么，這么巨大的反差讓很多有能力的老員工重新思考個人在公司的未來，一批人被擠走了，一批人是傷了心再也不肯留下了。老板花大價錢請一大批人把公司搞得人心渙散，醒悟到這一點時，公司只剩下一些沒有更好出路的人在混日子。

　　除了工作本身，員工對工作的附加價值也同樣看重，不同類型的員工需要是不同的，員工調查有助于我們了解員工的需求。工作的附加價值歸納起來一般包括硬件和軟件兩個方面：硬件如公司地址、周邊環境、辦公設施、辦公條件等。軟件如溝通方式、管理人員的管理方式、企業文化、公司氛圍、個人成長和發展等等。

　　高管人員是公司溝通方式、管理氛圍、企業文化建設的主要承擔者，公司的管理體系由他們構建，決策由他們制定，他們的一言一行左右著整個公司的氛圍。員工們找工作時常講的一句話是：大公司看文化、小公司看老板，什么樣的老板或文化決定了公司什么樣的氛圍，也決定了員工個人在公司的未來發展空間。很多公司企業文化建設的盲區就在于忽視管理人員的作用，盲目地引進先進公司的文化、盲目地搞文宣活動。筆者到浙江一家制筆企業做咨詢，這家企業的文宣活動和板報宣傳有聲有色，多姿多彩，可是員工卻跟我們說：那些都是給你們這些外面來的人看的，公司里根本不是那么回事。

　　深圳一家高科技民營企業在推進企業文化建設的過程中，組織員工看光碟學海爾，總經理卻帶領一幫行政人員看世界杯，員工質問：是管理人員沒文化還是員工沒文化？誰最應該學習企業文化？管理人員的行為如果不能體現公司的核心價值觀，員工就感覺不到企業提倡的文化的存在。

　　那么，員工成長和發展的責任該由誰來承擔呢？很多公司說是人力資源部。人力資源部是應該承擔這一職責，但人力資源部只能做整體的規劃、進行一些通用技能的培訓，真正的開發責任，必須由直線管理人員承擔。 

　　高管們負擔著公司整個經營管理團隊的建設任務，管理人員能力的開發必須要由高管們承擔。杰克·韋爾奇把通用電氣變成了一架靈活的“成長機器”。在通用電氣，管理者的首要責任就是發現并培養自己的接班人，“管理人員負擔著員工的人事責任，我們負責他們的成長、收獲和進步。我們運行著一個人力資源工廠”，“我們要做的事情是人事開發，而且要使用產品開發那樣的控制手段。被輔導者就是公司的‘產品’，公司的領導有義務去開發這些產品”。

　　人力資源管理的第二P:價格

　　很多人認為工作的價格是工資，對于員工本身而言如此，對于企業卻不是這樣，我們提供工作給員工，我們希望獲得什么？我們希望獲得的是企業的高績效，是經營目標的實現，那么從這個意義上講，企業的績效就是工作作為產品本身的價格，其實就是馬克思的剩余價值。

　　公司的績效目標（定價原則、價格）策略是什么樣的？實現的情況是怎樣的呢？這些都是高管必須考慮的問題。企業必須根據環境和發展需要制定戰略目標，績效目標就是戰略目標的具體化。為了確保績效目標的實現，我們要通過招聘和開發進行必要的人力資源儲備，通過目標分解和行動計劃把總體目標落實到每一個員工。通過績效管理對過程進行必要的監控，定期總結和評價（績效考核）、尋找績效改進的空間和策略、制定新的績效目標（價格）策略。這就是人力資源的績效管理循環。高管人員和人力資源部是公司績效管理的主要承擔者。 

　　公司的績效目標是如何設定的呢？績效目標是公司中長期目標的具體化。根據戰略目標確定關鍵成果領域，然后按部門和階段進行分解，確定部門和各級人員的具體目標和績效責任，形成績效目標體系。通過自上而下確定目標的方式，目標與戰略有清晰而直接的聯系，也確保企業中個人和團隊的行為與戰略保持高度的一致性。績效目標的設定一般遵循SMART原則，要具體、可衡量、雙方認可、可實現并有時間限制。

　　“平衡計分卡”思想在績效目標的設定方面發揮了重要作用。傳統的財務指標只能衡量過去發生的事情，企業必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。因此，企業至少應從客戶、運營管理、學習與成長、財務四個維度審視自身業績。

　　“平衡計分卡”克服了財務評估方法的短期行為，有利于員工對組織目標及戰略的溝通和理解，有利于組織和員工的學習成長及核心能力的培養，使企業在短期經營目標和長期發展目標之間找到了平衡。

　　績效目標的設定和分解過程，確定了影響績效的關鍵指標KPI，并結合其他對績效有影響的因素形成了績效管理的指標評價體系。

　　力資源管理的第三P:渠道 

　　工作作為產品是如何交到員工手中的呢？

　　企業的所有工作分解細化到各個部門、各個崗位，工作是通過一級一級的管理單位逐步分解下去的，各部門的主管負責管理本部門的工作，需要人手承擔工作時，委托人力資源部進行招聘。因此人力資源管理的渠道是直線經理團隊，那么，渠道的建設就是按專業分工、分層分級的管理團隊建設。 

　　渠道的級數代表管理的層次，渠道的覆蓋面積代表管理的幅度，渠道結構就是管理結構。渠道要適應大的環境，適當的幅度和層次確保管理的有效性，并確保渠道費用最低。層次多，幅度小，便于檢查及決策過程的平衡，但將更多的管理者卷入決策過程；層次少，幅度大，權力下放，給員工更大的自主權、更少的監督，但對管理人員的要求就越高。客戶焦點競爭及迅速決策要求組織具有更扁平的管理結構，扁平化的組織結構就是現代企業適應快速市場變化的組織渠道結構。

　　層次越少，信息傳遞越快，對渠道管理的要求就越高。因此要明確渠道成員的條件和責任（管理人員的勝任能力和承擔的管理責任），慎重選擇渠道成員。要為他們設定階段性目標，定期考核評估；要通過培訓開發、合理的退出機制提升管理人員的能力和素質；要通過內部人員流動使他們更好地匹配渠道需要，激勵他們使他們產生更高的績效，更好地發揮渠道價值。 

　　內部渠道目標為對員工的服務產出水平。因此企業要關注員工需求，分析員工需要的服務產出水平。渠道發揮作用，公司的薪酬激勵政策才能得到有效落實，員工的需要才能得到有效的滿足，工作的積極性就能被調動起來，公司的經營目標就能有效落實，企業才有滿意的外部客戶，企業的績效產出才有切實的保障。

　　以對待渠道的方式看待企業的管理團隊，我們發現很多企業的管理團隊都沒有很好的勝任渠道工作。很多管理人員眼睛盯著渠道上級，根本不關心員工（客戶）的需求；很多管理人員還停留在業務明星或技術骨干的層次，而忽視團隊、忽視本身的管理工作；很多管理人員對信息的加工和處理能力還有待提高，他們不但沒有成為信息溝通的使者，反而成為信息溝通的瓶頸。筆者多年企業實踐和咨詢經驗得出的結論是：經營有問題的很多企業，原因都出在渠道--管理團隊身上。

　　人力資源管理的第四P:促銷，即整合傳播

　　企業的人力資源管理，有什么可傳播的呢？有，且大有可為。公司的人力資源政策、公司的用人策略、公司吸引優秀人才的方針、公司的績效文化……沒錯，就是文化。公司人力資源管理的方方面面都可以上升到企業文化，成為信條，成為理念，成為行為準則、成為管理氛圍……成為每個員工內心認同的價值準則。所有這些，都需要傳播，需要管理人員特別是高管人員用語言用行動用心去推廣、宣傳、貫徹、落實。 

　　傳播的過程就是企業與員工進行信息交換的過程，這種信息交換是一種雙向對話，而不單純是自上而下的指令、命令。企業通過管理人員要向員工下達績效目標、任務和工作指令，公司的政策、產品、方針、管理思想、要求、目標、企業對員工的看法等等需要傳遞給員工，企業還要了解員工的工作反饋、意見、對公司的期望、對工作的期望、個人職業目標等等；員工也要得到企業或上級的客觀評價和承諾。充分的信息溝通，這是形成高績效團隊的基礎。

　　企業要不斷地開發有效傳播：確定目標受眾，確定傳播目標，設計信息，選擇傳播渠道，評估信息傳播預算即溝通成本，營銷傳播組合決策，促銷工具管理和協調整合營銷傳播，即對溝通渠道和溝通方式進行有效管理。網狀溝通、非正式溝通越來越成為企業內部溝通的重要方式。

　　企業中信息溝通的一個非常典型的方式是會議溝通。但會議溝通一般不可能是全員溝通，只有一定范圍、代表相關業務部門的有關人員參與會議溝通，這些人人代表的是一個業務單位而不是個人，但他們常常成為信息溝通的妨礙者。
  　筆者曾在佛山美的與部分管理人員訪談過程中就聽到一些抱怨，說公司的信息溝通范圍太窄，很多信息應該讓基層員工了解，但卻沒有相應的渠道和措施。我問他們自己了解公司的有關政策信息么？他們說了解，因為經常參加公司的中高層管理會議。“但基層員工沒有機會參加這樣的會議”一個部門主管強調說。我問他們，公司有沒有要求參加會議的管理人員向本部門人員傳達會議精神，他們說沒有，但自己有時候會主動傳達一些，"但這是公司的事不應該是我們的事"，一個主管振振有辭且理直氣壯。

　　這種情況在美的應該不是普遍現象，但筆者多年的咨詢實踐了解到這種現象在很多企業都存在，無論是大型國營企業，還是具有一定規模、發展勢頭良好的民營企業，其中的一些管理人員不是信息溝通的使者，而是信息溝通的攔路虎、屏蔽者。

　　很多企業因為溝通渠道不合理、溝通方式不恰當，導致溝通不暢，反饋不良，溝通成本上升，最終導致運作效率低下，對市場的應變能力下降。最典型的就是市場部和銷售部的信息共享問題；制造業銷售、生產、采購等環節信息溝通不暢、反饋不及時導致的交貨期和內部效率問題在國內企業普遍存在。

　　但用整合傳播的方法構建企業內部信息溝通平臺，用整合傳播的理念推動企業內部信息交流，就可以打破部門及人與人之間的壁壘，促進信息共享和反饋，那么企業的整體運作效率就會得到提升，就會有更好的市場應變能力。

　　人力資源的客戶關系管理:HR-CRM

 　　CRM是為了滿足每一位客戶的特殊需求同每個客戶建立聯系，通過與客戶的聯系來了解客戶的不同需求，并在此基礎上進行"一對一"的個性化服務。進行客戶關系管理能充分利用顧客資源，通過客戶交流、建產客戶檔案和與客戶合作等，獲得大量針對性強、內容具體、有價值的市場信息，這是企業經營決策的重要依據。 其次，企業與客戶越是相互了解和信任，交易越是容易實現，從而節約交易成本。從企業的長遠利益出發，企業應保持并發展與客戶的長期關系。 

　　員工是企業的內部客戶，為了提升外部客戶滿意度，我們需要對員工進行人力資源的CRM管理，提升員工的滿意度。

　　首先，企業要對員工進行分析。了解員工需求是進行員工關系管理的基礎，只有了解不同類型員工的特征、需求，才能采取針對性的管理措施。

　　其次，企業要對員工做出必要的承諾。這些承諾包括對工作條件、福利待遇的承諾，員工做出業績的承諾，員工發展和工作穩定的承諾，公平對待員工的承諾等等。承諾的目標是獲得員工信任、促進員工滿意，承諾是建立企業與員工良性關系的基礎。

　　第三，與員工的信息溝通。這是一種雙向的信息交流，其主要功能是實現雙方的互相聯系、互相影響。從實質上說，員工管理過程就是與員工交流信息的過程，有效的信息交流是建立和保持企業與員工良好關系的必要手段。

　　第四，留住員工。企業發展必須要有穩定的員工隊伍，為保持與員工的長期穩定關系，企業必須要兌現承諾，并根據不同員工關系的特點和不同階段的需求，不斷有新的承諾。兌現承諾是企業誠信、贏得員工長期信賴和奉獻的根本手段。

　　最后，員工反饋管理。員工反饋對于衡量企業兌現承諾的程度、及時發現企業與員工關系中的問題具有重要作用。正確處理員工的意見和投訴，對于消除員工不滿，維護員工利益，贏得員工信任都是十分重要的。

　　以對待客戶的平等心態對待員工，以內部營銷的理念開展人力資源管理工作，我們在贏得員工的同時將更有效的贏得客戶。