37歲的福建人鄭耀南一年中有一大半時(shí)間是對(duì)全國(guó)4000多家門店進(jìn)行“巡店”，有時(shí)候，他甚至?xí)�帶上幾個(gè)員工一起扮演成“顧客”。如果發(fā)現(xiàn)某一個(gè)大區(qū)銷售出現(xiàn)問(wèn)題，他會(huì)第一時(shí)間前往門店探個(gè)究竟，在他看來(lái)，中、高層在轉(zhuǎn)述的過(guò)程中可能會(huì)產(chǎn)生誤差，而底層門店的情況最能反映出管理中的問(wèn)題。
　　
　　1998年，鄭耀南創(chuàng)辦都市麗人，目前是國(guó)內(nèi)最大的內(nèi)衣連鎖企業(yè)之一。在全國(guó)擁有4000多家門店，并以每年新開(kāi)800家店的速度擴(kuò)張，這是鄭耀南心中的“萬(wàn)店計(jì)劃”。然而，管理一個(gè)龐大的內(nèi)衣王國(guó)，試圖讓每家店都開(kāi)得成功，這其實(shí)在建構(gòu)一個(gè)充滿瑣碎細(xì)節(jié)和需要不斷規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的、復(fù)雜而浩大的系統(tǒng)。為此，鄭耀南給管理層制定了一條規(guī)定：高管們不能長(zhǎng)期坐在辦公室制定戰(zhàn)略，一半的工作時(shí)間必須在門店。“在一線的時(shí)間少了，決策一定是荒謬的。”對(duì)于這個(gè)規(guī)定，他這樣說(shuō)。
　　
　　逆向擴(kuò)張
　　
　　創(chuàng)辦都市麗人之前，福建古田小伙鄭耀南在深圳從事化妝品經(jīng)銷生意，盡管做得挺紅火，但在擁有了8家化妝品店之后，鄭耀南還是看到了市場(chǎng)的天花板。于是，他開(kāi)始尋找新的機(jī)會(huì)，一個(gè)賣文胸的小店生意火爆，這吸引了他的注意。隨后，鄭耀南立刻著手考察內(nèi)衣市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)空白點(diǎn)，當(dāng)時(shí)女性內(nèi)衣專賣店兩極分化：要么是大商場(chǎng)的高端品牌，要么是小超市的中低端品牌，根本沒(méi)有適合大眾的專賣店，另外他還發(fā)現(xiàn)，女性顧客要將不同品類的貼身衣物買完，要逛很多店。于是，一個(gè)想法在他腦海中誕生，即改變傳統(tǒng)的內(nèi)衣銷售模式，不只是銷售內(nèi)衣，而是將與貼身衣物有關(guān)的各種品類統(tǒng)統(tǒng)集成在一個(gè)門店中，這就是后來(lái)內(nèi)衣行業(yè)有名的“集成營(yíng)銷”的模式。
　　
　　最初，鄭耀南“集成營(yíng)銷”模式大受歡迎，于是，他開(kāi)始進(jìn)一步增加品類，從家居服、保暖衣一直擴(kuò)展到塑身衣等等。隨后，他徹底放棄代理，從研發(fā)到生產(chǎn)、銷售整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，全都自己做。
　　
　　鄭耀南認(rèn)為，當(dāng)對(duì)手收縮戰(zhàn)線時(shí)是自己擴(kuò)張的最佳時(shí)機(jī)。都市麗人的第一次大規(guī)模擴(kuò)張是在2003年全國(guó)非典期間。那一年，市場(chǎng)進(jìn)入成本低，鄭耀南加緊了攻城略地的步伐，門店數(shù)量從十幾家擴(kuò)張到近50家。隨后，公司進(jìn)入了快速成長(zhǎng)期。2009年，公司將總部遷往東莞，并開(kāi)始向全國(guó)擴(kuò)張。那一年，正值全球金融危機(jī)，鄭耀南考察了全國(guó)市場(chǎng)，“我發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并沒(méi)有受到大影響。但是收購(gòu)成本降低了，于是我只用一半的價(jià)錢買了廠房，而且收購(gòu)了幾家生產(chǎn)企業(yè)。”鄭耀南說(shuō)，“金融危機(jī)這年是我投資最大的一年”。
　　
　　與此同時(shí)，為了進(jìn)一步向產(chǎn)業(yè)鏈條的上游研發(fā)及下游銷售環(huán)節(jié)延伸，鄭耀南下決心逐步剝離制造環(huán)節(jié)，采用輕資產(chǎn)的模式。進(jìn)駐東莞后，公司通過(guò)逐步向合作伙伴出售浙江、汕頭等地工廠，將資源轉(zhuǎn)向投入到東莞總部進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、布料開(kāi)發(fā)等精細(xì)化研發(fā)。目前，公司已將此前的自產(chǎn)自銷模式改為外加工模式，現(xiàn)在僅在東莞總部保留3%的產(chǎn)能，專門用于制版打樣及制造工藝改進(jìn)試驗(yàn)。
　　
　　不過(guò)，這只是都市麗人整體戰(zhàn)略的一部分，鄭耀南的終極戰(zhàn)略是逐步減少對(duì)原制造業(yè)務(wù)的依賴，變身為品牌制造運(yùn)營(yíng)商和服裝零售領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。
　　
　　目前，該公司保持著每年1000多款新品的研發(fā)速度。鄭耀南認(rèn)為：“中國(guó)企業(yè)有著雄厚的制造能力，但在品牌溢價(jià)能力上，存在很大的不足，這也就是為什么我們的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品無(wú)法進(jìn)入國(guó)際一線品牌的根本原因。”
　　
　　他認(rèn)為，無(wú)論多優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師一定有他的設(shè)計(jì)風(fēng)格和設(shè)計(jì)瓶頸。因此，他主張開(kāi)放的設(shè)計(jì)模式：首先，進(jìn)行自主創(chuàng)意、研發(fā)；其次，與全球最頂尖的內(nèi)衣設(shè)計(jì)師工作室合作，在他們創(chuàng)意的基礎(chǔ)上進(jìn)行二次研發(fā)；第三，擁有自己的設(shè)計(jì)師聯(lián)盟，比如和東京、首爾等地的主流設(shè)計(jì)師進(jìn)行互動(dòng)。
　　
　　開(kāi)店的學(xué)問(wèn)
　　
　　在設(shè)計(jì)之外，這個(gè)擁有4000多個(gè)連鎖門店的內(nèi)衣王國(guó)如何提高開(kāi)店的成功率是關(guān)鍵問(wèn)題。鄭耀南總結(jié)了四個(gè)要素：第一是選址；第二是貨品管理；第三是店長(zhǎng)和員工管理；第四是有效的開(kāi)店指導(dǎo)。這一系列被稱為開(kāi)店的“無(wú)憂式保姆計(jì)劃”。
　　
　　對(duì)于選址，鄭耀南的原則是將店開(kāi)到商業(yè)街、社區(qū)、大學(xué)城，他看重的是便利性和覆蓋率。他幾乎從來(lái)不打廣告，因?yàn)槊總�(gè)門店本身就是一種廣告。每三個(gè)月，都市麗人會(huì)進(jìn)行一次店長(zhǎng)培訓(xùn)，他們?yōu)榈觊L(zhǎng)開(kāi)設(shè)了十項(xiàng)修煉課程，確保每家店最遲兩年內(nèi)收回成本。
　　
　　在公司內(nèi)部，鄭耀南還專門設(shè)立了研究顧客的團(tuán)隊(duì)，研究的內(nèi)容包括消費(fèi)者習(xí)慣、消費(fèi)偏好，以及消費(fèi)次數(shù)、售賣技巧。除此之外的研究重點(diǎn)還包括國(guó)內(nèi)不同地區(qū)的市場(chǎng)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法，并派專人駐點(diǎn)研究當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品。在成都、重慶、湖南、廣州、上海這樣的大城市，鄭耀南請(qǐng)了專門的調(diào)研公司研究市場(chǎng)。“這個(gè)部門的建立緣于一次失敗的經(jīng)歷。”他回憶說(shuō)，當(dāng)年都市麗人進(jìn)軍湖南的時(shí)候，曾一度將廣東的開(kāi)店做法復(fù)制到當(dāng)?shù)兀�結(jié)果慘遭失敗，主要原因是不同地域的顧客在穿戴、購(gòu)買習(xí)慣上存在差異。
　　
　　經(jīng)過(guò)這次彎路，鄭耀南立下一個(gè)規(guī)矩，進(jìn)軍任何市場(chǎng)之前都要去當(dāng)?shù)剡M(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的一線調(diào)研。不過(guò)，隨著門店的不斷擴(kuò)張，巡店、同底層員工溝通等做法遭遇到挑戰(zhàn)。于是，為了避免脫離一線的危險(xiǎn)，2010年，公司專門斥資打造IT系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“網(wǎng)絡(luò)巡店”，這意味著在公司就能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)時(shí)了解所有門店的情況，實(shí)現(xiàn)和門店的互動(dòng)，隨時(shí)了解銷售、庫(kù)存以及服務(wù)的細(xì)節(jié)。
　　
　　與此同時(shí)，都市麗人正在進(jìn)行精細(xì)化變革，鄭耀南試圖將一切流程標(biāo)準(zhǔn)化。比如一個(gè)專賣店應(yīng)該配多少員工才最高效，這個(gè)不是拍拍腦袋就能定的事情，要根據(jù)邊際效益不斷試驗(yàn)，比如一個(gè)50平方米的專賣店，用4個(gè)員工，做到了10萬(wàn)元的業(yè)績(jī)，那么如果再增加一個(gè)員工，能創(chuàng)造多少業(yè)績(jī)，邊際效益能達(dá)到多少，這些都要進(jìn)行方程化的測(cè)試與計(jì)算，找到這個(gè)峰值。
　　
　　保持危機(jī)感
　　
　　盡管處于高速成長(zhǎng)期，鄭耀南坦承，自己依然有著很深的危機(jī)感。在他看來(lái)，企業(yè)跑得越快，越有可能出現(xiàn)問(wèn)題。
　　
　　鄭耀南如今依然保持著每年上課時(shí)間至少40天、每個(gè)月必須閱讀一本書(shū)以及每天晚上堅(jiān)持記筆記的習(xí)慣。公司一位中層員工說(shuō)，鄭有個(gè)習(xí)慣，隨身總是帶著一個(gè)本子，和人談話的時(shí)候，總會(huì)不時(shí)地掏出來(lái)記下有用的點(diǎn)子。對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)，他堅(jiān)持“分享”的原則。“我鼓勵(lì)不同的聲音，要求大家盡可能多的提建議，充分溝通，但最后決定拍板的時(shí)候，執(zhí)行要快，不拖泥帶水。”鄭耀南說(shuō)，這是他的管理風(fēng)格。
　　
　　在都市麗人東莞工業(yè)園進(jìn)行規(guī)劃建設(shè)的時(shí)候，他曾特意規(guī)劃出了一塊地方用于員工娛樂(lè)，他說(shuō)，自己當(dāng)年的打工生活讓他記憶猶新。不過(guò)盡管如此，鄭耀南要面對(duì)的另一個(gè)挑戰(zhàn)是，一般情況下，零售連鎖企業(yè)的人員流失率都很大，尤其是專賣店，基層流失率大約為60%，在都市麗人，這個(gè)數(shù)字被控制在20%以內(nèi)。鄭耀南認(rèn)為，作為一名基層員工，一般每三個(gè)月都會(huì)在情緒上產(chǎn)生變化，一旦管理者無(wú)視自己的情緒的變化，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)出現(xiàn)波動(dòng)。
　　
　　因此，公司內(nèi)部推行一種叫做“可樂(lè)會(huì)議”的方式為員工情緒疏導(dǎo)。比如，店長(zhǎng)請(qǐng)導(dǎo)購(gòu)到麥當(dāng)勞坐下來(lái)聊天，喝可樂(lè)，聊銷售、聊人生、聊愛(ài)好，傾聽(tīng)心事。鄭耀南描述了這樣的一個(gè)場(chǎng)景：“有時(shí)候，店長(zhǎng)會(huì)問(wèn)員工的未來(lái)打算，比如5年后還打算在這里賣貨嗎？幾乎所有人都說(shuō)不想，大家想自己開(kāi)店。店長(zhǎng)會(huì)鼓勵(lì)員工有這樣的想法，因?yàn)橛欣硐氲娜瞬拍苡袆?dòng)力。既然如此，那么我們的門店中的十項(xiàng)管理：品牌、促銷、危機(jī)、貨品、員工、陳列、氣氛等等，這十項(xiàng)管理，你學(xué)會(huì)了嗎？”
　　
　　鄭耀南認(rèn)為，尊重員工的想法是一切企業(yè)文化的基礎(chǔ)。他經(jīng)常會(huì)問(wèn)高管的一個(gè)問(wèn)題是，為什么員工就沒(méi)能把客戶當(dāng)成上帝呢？首先要反省一下，自己是否尊重員工了。對(duì)此，他的看法是，如果你沒(méi)有尊重員工，沒(méi)有給員工滿意的待遇、福利，那怎么能指望員工對(duì)顧客好呢？因此，他經(jīng)常對(duì)自己的管理團(tuán)隊(duì)說(shuō)：不要總是要求員工對(duì)客戶有多好，應(yīng)該首先問(wèn)問(wèn)自己對(duì)員工有多好。