楊敏德:全國政協委員,溢達集團主席。1952年出生,1974年取得美國麻省理工學院數學系學士學位,后又在哈佛大學商學院獲得工商管理碩士學位。麻省理工學院校董會成員。
　　
　　記者:有人說傳統紡織業是夕陽產業,有了資金最好是投入IT、房地產等見效快、效益高的行業,而你不僅留守于紡織業,而且專注于“棉”紡織品,最近還投入1.5億美元,在廣東建成月產500萬碼高檔全棉布新廠,原因何在?
　　
　　楊敏德:說傳統紡織業是夕陽產業,是因為人們認為服裝業是一個技術含量低、主要使用廉價勞動力的工作。在我接受企業管理工作后,就著手建立一個平臺,在這個管理平臺上運用先進技術、先進工藝,提升我們的生產能力。好的衣服必須有好的紗,好的紗必須有好的棉花。為了從源頭控制棉花的質量,我們就在新疆建起了棉花種植基地,專做最優良的長絨棉。這條“棉”的一條龍生產線,開端從中國大西北的新疆開始,繼而到紡、織、染、整、面料輔料、成衣制造和包裝零售服務。我們不僅為客戶生產廉價的產品,也給他們提供服務,棉花是溢達自己內部生產,其他服裝企業只能在服裝設計、款式上有變化,而我們可在布料、紡紗、原料上都可以有變化。我們特有的一個競爭力是包攬了原材料、染織和制衣的全套流程服務。
　　
　　記者:“一條龍”的生產鏈增強了你們的競爭力,但同時也對傳統的管理方法提出了新的挑戰,在你看來高新技術主要在哪些方面使你所從事的紡織業得到了提升?
　　
　　楊敏德:溢達的品牌,就是一塊試驗田,用最快速度將已成熟的新技術應用到最終商品上,使開發和服務更具有方向性,充分體現了一條龍供應鏈的優勢。但它的弊端是生產鏈太長,很難管理。在8個國家和地區開辦20多家工廠,有47000名員工,給管理帶來難度。我們就打破傳統的管理模式,致力于實施垂直整合,科研部門、產品開拓部門都有自己的垂直管理系統,比如將所有工廠的技術工程部歸集到產品技術開發中心負責,開發新產品的時候,可以做到在整個生產線上做準備工作,提高了集團的應變力。
　　
　　從新疆的棉花出發,到廣東織成布,再到世界各地的工廠被裁剪成成衣,距離很遠,信息不通暢。客戶的要求、生產的進度等眾多信息,怎樣溝通傳遞,只能依托信息技術。所以溢達很早就在信息化上花很多功夫,以此來實現溢達完成跨國的生產鏈組合。信息技術提高了各個環節的效率,設計師的圖紙變成一件衣服所需的時間從原來的5個月減少到45天。
　　
　　記者:搭建好平臺,新的管理思想就能順理成章地實施下去嗎,你怎樣從把你個人改造傳統紡織業的意愿變成企業的實際行動?
　　
　　楊敏德:信息平臺的技術問題倒不是大問題,更為重要的是要有管理和企業文化的基礎。如果沒有好的企業文化和管理,高新技術就沒有效果,就等于浪費錢財了,投入越大,損失越大。我們集團推行以道德為核心的企業文化,僅僅倡導員工做好人還是不夠的,一定還要有完善的機制,以制度和規則防犯某些年輕人在利益引誘下的犯錯。
　　
　　傳統的紡織企業的管理者往往事必躬親,現在形勢是完全變了,我的做法是鼓勵員工去想、去創造,特別是要鼓勵年輕人敢于嘗試,從錯誤中學習。我認為要緊的是管人而非管事,要把合適的人放在合適的位置,再把高新科技的標準貫穿到傳統的勞動密集型企業中去,在完全透明的情況下進行管理,從而使一個傳統企業變成一個現代企業。
　　
　　在策略上,傳統紡織企業往往忽視環保因素,可近年來,歐洲、美國消費者對服裝的關注熱點更側重其生態環保指標,中國一家服裝廠曾經因服裝拉鏈用材含鉛過高被買家退貨,造成巨大損失。可我們早在十多年前就主動投資360萬美元建設了污水處理系統,而且新建廠也都有完備的廢水、廢氣、廢物凈化處理設施。這不僅是應對紡織品的綠色貿易壁壘,更為重要的是我們認為紡織行業應該擔當起自己的社會責任,與社會環保聯系在一起。