紅星美凱龍家具大王 車建新

　　十七年前，二十歲的小木匠車建新磨破了嘴皮子，借了姨父準備蓋房的600元錢，做起了生平第一筆家具生意；十七年后，他的中國紅星家具集團已經(jīng)成長為年銷售額三十六億元的民營企業(yè)集團。紅星第二個十年的奮斗目標是：到2006年底，達到規(guī)模銷售200億元；到2008年底，擁有40家連鎖大市場“最近忙得不得了。”中國紅星家具集團的外聯(lián)部主任周群在電話里告訴記者，本月紅星的版圖將拓展到長沙、青島、南昌和長春，下個月天津、常州的大賣場也將開門迎客，已經(jīng)擁有16家大型家具裝飾材料連鎖賣場（紅星美凱龍）的紅星集團，在年內(nèi)總共還將增加15個賣常車建新距離他的家具連鎖“巨無霸”的夢想，似乎越來越近了。
　　
　　采訪車建新，最初是想做一個有關(guān)他個人創(chuàng)業(yè)歷程的專訪，一個初中都沒畢業(yè)的小木匠是如何打造出一個年銷售額達36億元的民營企業(yè)集團的，也許會引起很多人的興趣。可創(chuàng)業(yè)史對于車建新來說實在是太過老生常談的東西了，他提出“還是結(jié)合我們企業(yè)是如何強調(diào)學習如何以人為本的來談吧”。后來我發(fā)現(xiàn)，也許這些正是車建新和他的紅星集團成功的奧秘所在。打時間差的高手“學習”是車建新口中使用頻率頗高的兩個字，今天的紅星集團已經(jīng)成為江蘇常州乃至全國學習型企業(yè)的典范之一。有意思的是，紅星集團的創(chuàng)始人也是董事長車建新初中沒畢業(yè)就離開了學校，“那時候一方面是想早點掙錢孝敬媽媽，另一方面也是因為學習成績不好，再讀下去等于浪費時間，不如出去學點手藝”。多年后，精明的車建新笑言自己當初是“算了一筆錯誤的賬”，不過他并不后悔，因為“我從來不注重昨天，我只注重明天的輝煌。我學校教育接受得少，但我可以再學習”。
　　
　　17歲的車建新在離開學校后，先是到一個工地上給人做飯，一年后開始學做木工。他特別勤快，“吃飯的時候我?guī)蛶煾荡蝻垼�休息的時候我給他搬凳子，下班后給他洗衣服、洗鞋子，農(nóng)忙的時候到他家?guī)兔Ω畹咀欲溩印Ｋ�有的師傅、師叔都很喜歡我，很愿意教我，因為我比別人腿腳勤快，勤能補拙嘛”。
　　
　　車建新很快就學會了那些基本的木工手藝，兩年以后還沒滿師的他就開始帶徒弟了。“徒弟剛開始學是初級水平，我已經(jīng)是中級水平；等他學到了中級水平，我已經(jīng)是高級水平了。這樣，我就把我的收入、知名度都提前抬高了。”20歲時，車建新帶的5個徒弟滿師了，而他自己也是到這個時候才真正滿師。
　　
　　滿師之前，車建新就攬下了一個做組合家具的活兒，“家具店老板給了我一張圖紙，問我能不能做，我說能，其實我以前從沒做過。我看書、看圖，琢磨怎么做，我還跑到當時我們常州最好的第一木器場的車間里跟老師傅們學，還假裝買主到家具店里問這問那，回來照著做”。做這第一套家具，車建新軟磨硬泡借了姨父準備蓋房的600元錢做本錢。完工后，他卻沒錢給油漆工付工錢，直到交了貨，家具店老板給了1000元預付款，才付了油漆錢。不到半個月，家具賣出去了，老板又給了他700元，這第一筆生意車建新凈賺了兩百多。
　　
　　“我是打時間差的高手。”車建新這樣形容自己。一家媒體對他的評價是：他善于從樸素的市場實踐中悟出資源配置學的真諦。靠的就是學習車建新總結(jié)自己成功經(jīng)驗的時候說：“除了勤勞和誠實，我靠的就是學習。”事實也的確如此。1986年，他攬下第一個組合家具活兒以后，就跑到常州木器一廠去學習樣式和做工。此后3年的創(chuàng)業(yè)之苦使他完成了資本的原始積累，也使他悟出了這樣一個道理：在市場經(jīng)濟條件下，商品最大的利潤空間還是在流通環(huán)節(jié)上。擁有一家像常州百貨大樓一樣的家具城成了車建新的下一個目標。
　　
　　1988年，開第一個家具門市部前，車建新又跑到常州百貨大樓和新時代家具店去學習人家是怎么做生意的。1991年1月，投資100多萬元，營業(yè)面積1000多平方米的紅星家具城正式營業(yè)。從自產(chǎn)自銷到銷售其他品牌的家具，車建新開始走上了“家具百貨商潮的經(jīng)營之路，不僅使家具城有了更大的利潤空間，還靠知名品牌的進駐大大提高了家具城的知名度。他不僅向房地產(chǎn)商學習物業(yè)管理，向小商品市場學習租賃經(jīng)營模式，還向沃爾瑪和麥德龍學習外觀設(shè)計、商品的布置、市場調(diào)研、顧客研究等，家具城日漸紅火。
　　
　　此后短短5年時間，車建新陸續(xù)在江蘇省內(nèi)開辦了24家家具連鎖專營點，企業(yè)銷售額從1991年的600萬元飆升至1995年的1.5億元。但在企業(yè)超速成長的背后，大量的問題也開始顯現(xiàn)：企業(yè)擴張速度太快，人才培養(yǎng)和管理能力跟不上；由于流通的各個環(huán)節(jié)都由自己完成，占用資金很大，紅星的每個家具城都難以做出規(guī)模效應(yīng)，大都只有2000~3000平方米；家具行業(yè)競爭日趨激烈，利潤率大為降低。1995年底，這些矛盾集中暴發(fā)出來，24家連鎖店中竟有14家出現(xiàn)了不同程度的虧損，車建新在反思中開始尋找下一個學習的目標。
　　
　　1996年車建新參加了國家企改委組織的考察團到美國學習，參加了一個市場經(jīng)濟短訓班，還參觀了沃爾瑪、銷品茂這樣的大公司。這次美國之行，讓他感到前景一片光明，覺得做大賣場符合時代發(fā)展，能適應(yīng)消費者不斷提出的個性化需求。車建新關(guān)掉了一些經(jīng)營狀況不佳的店面，集中資金、人才，把可利用的資源綜合利用起來，開起了大賣常他還提出了1+2000〉2001的“虛擬商業(yè)模式”，2000多個家居行業(yè)的知名品牌與紅星美凱龍結(jié)合在一起，獲得了品牌倍增效應(yīng)。紅星也因此贏得了向國外同類流通企業(yè)叫板的本錢。最大的實力是人目前的紅星集團已在家居領(lǐng)域具有了相當?shù)母偁幜Γ�在問到什么是企業(yè)的核心競爭力時，車建新引用了韓國大宇集團董事長金宇中的話：“無論干什么事情，尤其是對干事業(yè)的人來說，人是第一重要的，是最大的實力。”