【語錄】我知道，只有選擇去做，才會有機會。每一次從零開始，至少我都會有50%成功的幾率。現在回憶起那些曾經的選擇覺得輕松，但在當時，抉擇是辛苦的。

　　從當年受命前去羅萊大本營太原至今18年，經歷家紡江湖多少刀光劍影，羅萊已經成為家紡業界的巨人，而沈克亦隨著羅萊的高速發展，一步步實現他的精彩人生。

　　走出國營工廠

　　熟悉羅萊的人，對其起家于山西太原應當有所了解。那是在上世紀90年代初，當時的羅萊還只是一家幾百萬年產量規模、不受社會重視的家族化私營企業，主要市場分布在山西、上海和蘇州地區，其中太原市場占據了公司銷量的一大部分。

　　1992年羅萊開始公司化運作，薛偉成、薛偉斌兩兄弟看好家紡市場發展前景，打算趁勢而上，開始謀劃重點攻打上海市場，于是將戰略重鎮太原轉交給了一個人，這個人就是沈克。

　　在此之前，沈克在江蘇省南通毛紡織廠工作了8年多時間，那是一家大型國有企業，生產的產品包括在80年代與“永久自行車”、“上海手表”等著名商標齊名的“紅鹿牌毛毯”。在離開這家當時既有規模又有名氣的國營企業時，沈克擔任廠里毛紡車間的值班長，負責整個車間的生產管理工作，拿著每月六七百元的工資按理倒也還算不錯，只是二十幾歲的沈克已經有些“坐不住”了，“工作比較單調，其實我是想轉到銷售方面的工作。而且，我知道那么‘混’下去頂多也就做個車間主任。”

　　最終他還是選擇了出走。1992年，帶著幾年來積累下的紡織技術知識，沈克開始了一段從零開始的異鄉生活。

　　從“二老板”到加盟商

　　當時，落后的交通、通訊條件造成了“總部式”管理的難度，而新興的市場經濟環境卻在迫使企業掙脫地域限制，擴大市場版圖，因此“承包機制”被眾多渴望擴展市場的私營企業所采用。

　　在這里，高度的自主權，承包制的工作模式讓沈克很感興趣，他與薛家二兄弟一拍即合。公司提供貨品，沈克負責銷售、財務管理以及處理辦事處的大小事宜，收入則是按照銷售業績獲取提成，用他自己的話說，“其實就相當于一個二老板”。

　　幾年的時間，沈克給羅萊交了一份相當不錯的答卷。然而，隨著90年代末外資商場涌入國內，國有體制下的百貨商店受到了巨大的沖擊，在此背景下羅萊迎來了成立以來最大的危機，公司面臨虧損風險，倉庫里的貨物也越堆越高。這一次，羅萊開始認識到舊有體制的抗風險性弱，于是實行了體制變革，將各地原有的辦事處轉變為公司加盟商，招商加盟被引入公司的戰略體系。

　　這一次，沈克又選擇了“歸零”，成為羅萊從內部員工中發展的第一批加盟商。“做加盟商要承擔風險，但是成了真正的老板，而且收入也能提升很多。太原市的第一家羅萊家紡專賣店就是當年我開的”，說到這里，沈克無不帶著滿足的神情，儼然那段“崢嶸歲月”還歷歷在目。實際上，加盟商的經歷帶給他的意義遠比當年想象的要深遠。

　　尚瑪可夢想

　　廣東路的世界貿易大廈是羅萊的總部所在地，這里也是人民廣場CBD帶中較為安靜的一處。沈克的辦公室位于8樓工作區的安靜一側，辦公室的窗戶很大，能俯瞰到這一帶低層建筑的屋頂，視線的再遠處是外灘的座座高樓。

　　坐在這里的沈克，當然不再是羅萊的經銷商。2000年左右沈克回歸羅萊，正值公司總部遷至上海，羅萊希望將一起“打江山”的元老們請回來，繼續擴大市場疆域，只是那批經過“改制”的元老多在各地風風火火的經營自家的店鋪，對于公司方面的規劃難以接受。

　　不過，“開加盟店”顯然不會是沈克的終點，他接受了公司方面的意見，并再一次經歷了“歸零”。2004年羅萊制定了多品牌發展的目標，年初第一個外來品牌“喜來登”被成功引入。對沈克來說，2004年12月28日是一個大日子，時任羅萊全資控股子公司尚瑪可公司的總經理，該品牌的第一家門店在山西運城開業，關于實現品牌的夢想成為他簇新的起點，他的事業方向也由尚瑪可開始，發生轉折。

　　尚瑪可Saint Marc品牌由設計師尚•伊夫、卡爾•維可和蘇菲•瑪麗聯合創立，他們的作品以精簡主義設計、大膽的色彩運用而聞名，尚瑪可家紡時尚的色彩和圖案是設計師創作理念的最佳代表,給人強烈的視覺沖擊，是家紡設計走向個性化、時尚化的開拓者。

　　2004年該品牌正式登陸中國，由羅萊全權亞洲總代理，經過幾年的發展，現在的尚瑪可已是羅萊旗下除了母品牌外的第一大品牌，目前其網點遍布全國130個大中城市，終端網點數量近250余家。談到尚瑪可如此優秀市場表現的原因，沈克表示這與尚瑪可個性鮮明的設計風格以及精準的市場定位有關。

　　實施多品牌戰略

　　2010年12月18日羅萊家紡股份集團上市公司董事會向外界發布正式公告，任命沈克為集團副總裁兼尚瑪可公司總經理，負責尚瑪可、喜來登、迪斯尼、雪堡等品牌的管理。

　　夢想的下一站會是哪里？跟隨羅萊多品牌發展戰略的步伐，沈克說：“不斷堅持夢想，構建世界級家紡品牌的愿景就一定會實現。”或許，他正是用走在羅萊的“歸零”人生，向人們證明夢想的珍貴。